地產合伙人秘事

　合伙人制花樣疊出。有人視之為胡蘿蔔，可以讓馬兒不待揚鞭自奮蹄;有人視之為非標品和實驗品，對其功效大小長短，尚存疑慮。

　　一樣的碳元原子因排列結構不同，分別成為鑽石和石墨，同樣的人才在不同機制中，業績呈現雲泥之別，企業亦因之發展迥異。新機制下，有人天地正壯闊，有人牆角被挖空。

　　一

　　近日，一頁來自旭輝董事長林中的演講PPT吸睛無數。

　　「要幫助高層管理者實現財務自由——收入過億!幫助中高層實現富裕之家——收入過千萬!幫助中層實現住洋房開豪車——收入過百萬!集團未來五年，實現三千億目標」。

　　幾乎同時，另一家勢頭兇猛的前30強房企中梁集團也被爆出年中會議圖片——竟與旭輝的內容一模一樣，只是換了個底版。

　　這透露出一個信號：在資本與土地要素難以建立起一家企業的絕對優勢時，馮小剛《天下無賊》中著名台詞變成了現實：二十一世紀，人才最重要。對於樓市下半場或所謂的「白銀時代」而言，企業的決勝就是人才的競爭。

　　一家企業管理半徑變大後，只擁有人才還遠遠不夠，如何管理和使用人才，才是關鍵之關鍵。

　　《2016-2017年中國房地產企業薪酬報告》指出，恆大、綠地、碧桂園三家房企的薪酬總額均超過百億，並成為「2016年中國上市房地產企業薪酬榜」前三甲。

　　順勢推導出一個正循環：房企業績越卓越，越是有能力來承擔大體量薪酬。反之亦然。

　　一個接地氣的說法是，只談情懷不給錢的老闆就是耍流氓!高薪最終成為一針最猛的強心劑。越來越多的房企高管薪酬過千萬，甚至綜合收入過億。2017年春節刷爆朋友圈的區域總裁年薪破億元，就是出自碧桂園。

　　上市企業薪酬總額TOP10

　　來源：地產人網

　　碧桂園在2012年底實施升級版合伙人制——「共享成就計劃」後，業績一路奔逸絕塵。合同銷售額從2012年的476億增至2016年的3088億，據悉2017年的銷售額目標已定在6000億元。

　　2016年，碧桂園的運營效率已然脫胎換骨。

　　項目的開盤時間由之前的6.7個月縮短到了5.3個月(業內平均開盤周期為8個月)，凈利潤率由10%提升到了12%，年化自有資金收益率由30%左右提高到56%，現金流回正周期由10-12個月縮短到8.2個月，項目周轉速度提高了48%左右，凈利潤率提高20%以上。

　　從今年始，業內掀起一陣學習碧桂園狂潮。位於廣東順德那棟外牆長滿植物的公司總部大樓車水馬龍，門庭若市，有中型房企甚至在企業內部發文，號召全員學習碧桂園。

　　碧桂園能取得如此神效，與祭出合伙人制直接相關，分管人力的集團副總裁彭志斌在一次非正式分享會上指出，很大功勞要歸功於企業的合伙人機制，它真正激發出了企業員工內在的巨大動能。

　　二

　　《水滸傳》第二十二回寫道，宋江與武松在柴進莊上初次相遇。宋江不僅留武松在西軒下安歇數日，臨走時，還出錢給武松做衣裳，並拿出一錠十兩銀子給武松作路費。蓋世英雄武松，竟被此小小舉動感動得五體投地，當即四拜宋江，並至死感恩。而曾經接受宋江十兩銀子的李逵，更是以命相許.....

　　非英雄之愛財，而是感懷知遇之情。即便出於愛財，也會與僱主達成「取之有道，卻之不恭」的雙贏情境。

　　現代商業社會，人類有足夠運行嚴密的經濟組織來保障相關主體的利益。萬科曾是實施和運用所有權和經營權分離的先鋒，在2014年，萬科又毅然轉向事業合伙人制，再次對運營模式進行自我反思和顛覆。

　　要把KPI扔進舊紙堆。

　　《21世紀商業評論》曾發表《郁亮式「失控」》一文，展現KPI考核之下職業經理人管理制度的一系列弊端。

　　「為什麼部門員工近在咫尺，有事情不當面說而要發郵件?因為郵件白紙黑字清清楚楚，職業經理人制度導致專業主義盛行，將來即使出了事情責任承擔一目了然。但是這樣一堆郵件有助於問題的解決嗎?」

　　如何讓一家千億級地產公司「大象跳舞」?

　　當下，越來越多的企業奔跑在千億規模路上，但房企高管和項目操盤者的激勵問題懸而未決，由於利益分配缺陷導致房企高管頻繁跳槽甚至下海屢見不鮮。據機構不完全統計，2016年房企共計有200餘位董事、監事及高管人員出現人事變動，涉及萬科、萬達、中海、綠地等多家上市及國有企業。在2015年，這一數字也超有百餘人。

　　作為中國盈利能力最強的房企——中海地產近幾年不斷遭到機制更靈活的民營同行挖角，碧桂園、龍湖等眾多現任高管都來自中海地產。雖然人才流動並無大過，特別是對行業而言，甚至具有活躍生態的作用，但之於中海，不得不說這是企業在發展中必須要面對的一種傷痛。

　　反觀一些龍頭民企，卻處於對人才的極度重視和延攬的過程中。接近碧桂園的人都說，極端重視人才，是楊國強近幾年來最大的變化。2013年，公司就擬定出「全球30%碩士、70%博士」的新招聘計劃。「要花30億招300人!」

　　在碧桂園官網上，楊國強在2017年的元旦致辭赫然在目，「有人才有天下!」。

　　他對人才的渴求，也到了「周公吐哺」的迫不及待的頂點。他對負責人力的總裁彭志斌說：「你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然後按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分?」

　　房地產作為資金密集的重資產行業，想要在原有股份公司的結構上動刀子，植入一些創新確實困難。合伙人制度，本質上是在不牽涉集團股權結構重大調整的情況下，在項目層面及區域層面以合伙人或者類合伙人身份，以更大更直接的利益激發人才的創新動能，實現企業、員工、股東利益多方平衡。

　　房地產行業能夠推行合伙人制，具備幾個前提。首先，行業有先天基礎。房地產業本身具投資屬性，企業旗下各個項目公司為員工跟投提供了投資標的，且項目周期一般在三年之內，投資回報快，有吸引力。同時房地產產融程度高，企業自身一般都有用來募集資金的地產基金公司，具備實施合伙人制的現成平台和類似成功經驗。

　　其次，行業新環境倒逼出了這種需要。目前，房企一方面對人力成本敏感，另一方面又迫切需要激勵機制吸引和留住關鍵人才。新機制，如果既能有效聚攏優秀人才，又能更好激發組織潛能，還能平衡項目投資風險，那更是一箭三雕，企業老闆莫不拍手叫絕。

　　再次，由於業內標杆企業相關體制變革後產生的巨大效應，也刺激了很多同行開始紛紛效仿。此外，相關部委也曾發文，鼓勵地產央企、國企利用合伙人制進行人才激勵變革。有了政策背書，招商蛇口與越秀地產等央企和一些地方國企也積極開始試水、升級其合伙人制。

　　實施合伙人制度，表面上看，職業經理人所得大增。但與企業因此取得的增量績效相比，這部分多支出的酬報實屬「小菜一碟」。

　　宋江一錠十兩文銀就能搞定英雄武松的故事。從某種意義上，這說明優秀的人才最便宜。

　　從旭輝林中的PPT上，我們可見，房企高管即使是非合伙人制收入，也已進入可隨時實現財務自由的「大數」年代。如果有些企業啟用了新激勵制度，而其餘企業不跟進，就會發生自身人才被挖的無可避免的結果。最後可能落得「惶恐灘頭說惶恐，零丁洋里嘆零丁」之窘境。

　　三

　　合伙人制發端於2012年底碧桂園「共享成就計劃」，隨後幾年，首創置業、萬科、旭輝先後宣布推出股權激勵、項目跟投等機制，掀起一波小高潮。

　　2015年，激勵機制變革進入集中爆發期：金地在當年2月推出《核心員工投資項目公司管理的試行辦法》、當代置業同年初發布「合伙人戰略」並推出「智業合伙人」機制 、廣州(樓盤)地方國企越秀地產也是在2月開始嘗試項目跟投，因此2015年被稱為跟投合夥制的元年。

　　2016年以來，萬科股權事件，碧桂園億元年終獎引發業內外共振，綠地、陽光城(000671,股吧)、龍湖、復星、招商等知名民企、國企紛紛跟進，推出或改進其事業合伙人制度，攪動了一池春水。

　　跟投等激勵機制已蔚然成風。萬應諮詢數據顯示，截至2016年7月，國內房企前50強中有45%實施項目跟投機制，前100強實施企業佔比也達35%。

　　一則克而瑞相關研究報告，曾將房企合伙人制主流模式歸為3種：以萬科為代表的「雙管齊下派」，碧桂園為代表的同甘共苦派，金地與越秀為代表的基金結盟派。目前，房企合伙人制主要有以合伙人持股與項目跟投為主流。

　　今年4月，龍湖提出了「人才戰略型」合伙人制，作為總部管控集權式型企業，龍湖優先選擇激勵核心管理層，以穩定核心團隊成員為首選。

　　相比萬科、碧桂園體制，龍湖選擇更內斂。該體制整體結構分為永久合伙人、長期合伙人、高級合伙人、正式合伙人，第一屆規模141人，第一年選出109人位合伙人(除了現任 CEO 邵明曉，還有 12 位長期合伙人、36 位高級合伙人和 60 位正式合伙人)，後續還有補選。在這一制度設計中，龍湖提供現金+股權的方式，分配原則不是跟股價或個人績效綁定，而是和公司整體業績及利潤表現直接相關，不涉及項目跟投。

　　除了「司齡滿兩年」這一要求，龍湖合伙人產生沒有其他硬性門檻。合伙人通過層層投票產生，一旦入選，不需要任何形式出資，便享有股權池及現金池分配權益。

　　但以上這一切有準繩：每屆合伙人任期為三年，並設定彈性退休和自動退休條件。合伙人一旦不能履行公司所要求的「戰略性意義工作」——舉薦人才、傳承文化、開拓業務，就會失去連任資格。

　　公司為此設立了一個兼具激勵與約束雙面性質的「虛擬賬戶」。分配給合伙人的股權及現金獎勵會進入各自虛擬賬戶。激勵之處為股權池額度和企業利潤總額掛鉤，而約束機制則是相應獎勵金不是一次性可以提取，而是在任期內直至退休，每年提取一定比例。

　　萬科去年從約210億的凈利潤中，拿出了9個多億做激勵，比例在4.5%左右。有消息稱，吳亞軍親口表示，龍湖未來要以遠高於萬科的比例，拿出9%~13.5%的利潤放進激勵池以饗員工。按照2016年龍湖77億元的核心利潤計算，放進激勵池子里的資金高達6.93億到10.395億左右。

　　在龍湖的每次重要時刻，幾乎都要伴隨人事制度重大變革。作為試水，目前龍湖合伙人計劃惠及力度顯然還不夠廣泛。有媒體援引吳亞軍自己的話，「對於跟投，她還沒有完全想清楚。」

　　四

　　最有理由採用合伙人制度的是那些有「彎道超車」雄心的准千億房企，他們也在原有合伙人制度上正深化改革。旭輝精心設計了一套創業項目的激勵機制，即旭輝企業、旭輝控股和高管們各持股40%、30%和30%的「四三三」模式。今年4月，旭輝宣布投資1億元現金殺入公寓租賃市場，新公司名為上海(樓盤)領昱公寓管理有限公司，由旭輝控股、旭輝企業、歆珏和璞儒分別持股30%、40%、20%和10%。後兩位股東實際控制人是來自旭輝的3位高管。這意味輝將領昱30%股權讓予了公司高管。

　　在地產行業，管理層大比例持股創業型企業有例可循，如萬鏈、彩生活、綠城服務，但業內多表示，旭輝這一尺度仍然很大。

　　據悉，復星當前也在通過「全球合伙人制度」擴大核心團隊。公司提供了不同層次的平台：最頂層的是復星集團的全球合伙人;第二層是投資產業平台，產業平台合伙人;第三層是創業公司，創業合伙人。

　　7月15日，房企「跟投俱樂部」又添一新成員——四川藍光發展(600466,股吧)股份有限公司。該公司決定將2017年2月27日後首次開盤銷售項目實行員工跟投合夥。作為第二批次實施合伙人制度陣營中的藍光，總經理以上強制入伙，員工自籌資金入伙，三個月內到位。按公司規定，有限合夥企業退出的啟動時點為：跟投合夥項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時。

　　此外，不得不提得黑馬房企中梁，與碧桂園雷霆般發展速度很像，作為一家深耕三四線的開發商，2014年還偏居溫州(樓盤)，2015年開始發力，火速布局全國11個省，僅用短短3年時間銷售規模從每年100億劍指700億。

　　中梁為什麼能發展這麼快?一靠神布局，二靠捨得發錢!

　　企業從根本上得益於在阿米巴生態經營理念下，以激勵機製為核心的管控理念。日本「經營四聖」之一稻盛和夫提出的阿米巴經營，是一種激勵全員參與，最大限度地發揮員工潛能管理體系。

　　2014年市場低潮期，中梁通過「獵鷹計劃」獵取了行業內前30強標杆企業中層以上人才，2015年給一線組織充分授權，自此發展勢頭迅猛。

　　中梁在充分授權區域和高度透明的自動核算系統基礎上，形成自身獨特的激勵機制，提出「事業合夥」、「費用包干」、「成就共享」、「項目跟投」和「專項激勵」等多層級激勵生態系。

　　目前，中梁的項目跟投制度，控股集團比例為8%，區域集團為8%，區域公司為8%，合計24%，遠高於行業水平。核心管理層強制跟投，其他人員自願跟投。新機制下，中梁的一個銷售規模30億元的區域團隊就能夠拿走五六千萬的獎金。

　　與行業內其他企業要跟投幾個項目公司才配槓桿不同，中梁一跟投就配槓桿，內部提供1:4的高槓桿。加上中梁大部分是二十萬方的中小項目，周轉速度快，平均6個月開盤，7~8個月現金流就能回正並分配本金，利潤則分兩次分配：回款達到70%時分配一半利潤，回款達到90%利潤全部分配。

　　中梁內部稱跟投員工為戰略股東，優先分利潤。據悉，員工跟投自有資金的收益，多數項目達到200%以上，如果今年市場表勢良好，事業部總經理年收入數百萬、區域董事長收入幾千萬都只是「小意思」。

　　五

　　跟投比股權更實在。

　　今年初，萬科高級副總裁譚華傑在廣發證券(000776,股吧)一次會上指出，萬科前期推出合伙人制度對全國性跨地域開發的地產公司價值更大，因為這個制度能解決的最大問題就是大型房企「諸侯公司」間爭搶總部資源的內耗問題。

　　同策諮詢研究部在一份報告中指出，合伙人制度意味著利潤的分享，並非所有房企都適用，譬如擴張階段、需要集成利潤的中小房企就不應該貿然嘗試。中小開發商更適合直接包大紅包或項目激勵，大中型房企要推合伙人制。

　　因為當家做主的意味，股權或跟投確實激勵人心。但房企股權激勵通常通常要出資認購，而房地產行業流動性高，有可能一個項目周期沒結束員工就離職了。現實情況是，基層員工對高薪水，獎金等比較感興趣，對股權之類不太感冒。

　　此外，即使員工興高采烈地持股，但要獲利的唯一前提是股價上漲。但是房地產長久以來估值不高。方正證券(601901,股吧)首席經濟學家任澤平指出，當前的估值依然便宜。

　　2017年以來，雖然地產龍頭出現了一段超額收益周期，但仍屬於估值修復行情，龍頭估值也並沒有出現泡沫化情況。而隨著行業高速期結束，以及產業分化，截止7月中旬，龍頭房企估值更是僅高於銀行業而已。

　　這意味著員工持股收益並未不會帶來多大想像空間，甚至有不小的風險。2008年時，很多上市房企就取消了股權激勵方案，因為熊市之下，股價一路下跌，行權價倒掛，期權就是一堆廢紙，遠不如項目跟投制度!而那種許諾員工上市之後有很多股份的，也很多時候被認為是畫餅之術。

　　不僅僅是基層員工，對中高層的股權激勵也大多效果不佳，以萬科為例，公司分別於2006年、2007年與2010年推出股權激勵方案，但前兩次均以失敗告終。

　　此外，股權激勵通常與業績掛鉤，看似很合理。但房地產因受政策外部要素干預，周期性波動性強，對持股人收益有很大衝擊。

　　明源研究院曾調研一家TOP20的房企，該企業在2014、2015年對董監高及部分中層管理人員給予股票期權激勵，行權條件包括公司業績考核，如2013年公司營業收入比2012年增長不低於20%;2014年公司營業收入比2012年增長不低於40%等，但上述業績指標在達成行權條件後的2015年、2016年，公司同比漲幅出現較大下滑。更窘的是，2016年公司營業收入出現12%以上負增長……據悉，該公司又屢敗屢戰地推出了新股權激勵計劃。

　　事實上，很多公司推出員工持股頂多是一種員工福利，至少是一種積極姿態——你看大家都在做，我也嘗試一把。相比員工持股，房企推行的合伙人制內容更多是項目跟投。

　　相比股權激勵的孱弱與搖擺，全員跟投很受歡迎。睿信研究院曾選擇萬科、碧桂園、金地、首創、越秀、當代置業六家知名房企作為研究對象發現，「全員項目跟投+核心成員強制跟投」成為項目跟投主流。六家房企中除了越秀和首創外，其他四家都採用了此種形式。

　　總體來看，碧桂園激勵範圍廣，跟投限額比例最高，達到項目公司股份15%，當代置業為項目峰值資金的5%，其餘標杆企業均為10%。

　　碧桂園的風險共擔程度也最高，需在項目盈利後方可分紅及退出;萬科與首創要求在項目清算時才可退出;金地要求在項目已銷售建築面積達到擬銷售建築面積的90%時可退出，同時分紅機制與項目IRR(內部收益率)掛鉤，進一步放大了激勵效果。

　　研究指出，如果一家公司以項目資金峰值來計算相關收益，表明企業強調項目實際投入，偏重融資角度;而從項目公司股權角度考量，表明企業更看重自身對項目掌控程度。各家企業各有所重，各有其賬。

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