供應鏈管理公司的利潤從何而來？

最近都在關注供應鏈成本利潤問題，剛好看到這個話題，就索性總結一下吧。

首先要說明的是，這裡的供應鏈管理公司，應該先做一個界定。因為在國內，有非常多的供應鏈管理公司，但是實際上業務鏈條非常短。例如，有的公司只做倉儲環節，只是把倉儲出租給到客戶，或者有些還附帶提供一些倉儲運營服務，它也叫供應鏈管理公司。也有不少供應鏈管理公司做全鏈條服務的，利豐（利豐供應鏈管理（中國）有限公司_百度百科）是個非常好的例子。它把從原材料採購、供應商選擇、產品產供銷網路、倉儲物流到進出口貿易等各個環節都全覆蓋。我認為這種才是綜合性的供應鏈管理公司。

那麼回到題主的問題，盈利哪裡來。眾所周知，利潤=收入-成本（粗略地計算）。那麼盈利無非來源於兩個方面，一個是增加收入，一個是減少成本。

首先看看第一個方面，增加收入。那麼要怎麼樣去增加收入呢？這個相信動動腦筋大家都可以想到很多方法了，比如開拓新市場，增加新業務，推出新產品，核心的點就是增加訂單數量和質量。那麼供應鏈管理公司怎麼去增加收入呢？這裡舉個簡單的例子，順豐速運。大家都知道，順豐是靠去香港拉貨起家的，所以它的最初業務只是港貨的「搬運工」，面對的客戶群也僅僅局限在珠三角。（[ 實戰案例 ] 順豐發家史，比你想像的還要野蠻！）順豐的發展軌跡，就是典型的供應鏈管理公司增加收入的例子。從快遞起家，順豐不斷開拓新業務，形成了以中小件、重貨、航運、冷鏈、國際運輸業務、供應鏈金融等業務為核心的綜合性物流企業，這些新增的業務，就是它營收的來源。（順豐速運）供應鏈管理公司的發展歷程也可以見證，只做單一環節的企業，是很難滿足客戶日益增長的需求的，也註定會被時代所淘汰。業務範圍擴大，就可以增加不同的客戶，收入自然不斷地增加。

第二個方面是成本，這個是現今所以企業都在思考和發力的主題。現在增加收入所有的招式，基本上所有公司都知道，而且也相對透明。這就使得企業間的競爭越到後面，越是看誰的成本控制能力最優，誰就能拔得頭籌。供應鏈管理公司也是一樣的，無論是自己做供應鏈，還是輸出供應鏈管理能力，目的都是降低成本。2018年提得最火熱的詞，莫過於「降本增效」了（降本增效促物流業健康發展，供應鏈管理服務市場潛力大_資訊中心_中國物流與採購網）。現在問題來了，要怎麼樣去減少成本呢？大方向的思考，大家都是知道的，比如說規模經濟效應（規模經濟效應_百度百科），集中大量的需求訂單以獲取更低的價格，這個早在20世紀就被各大企業玩得拈手即來了。最著名的當屬世界最大的零售企業沃爾瑪了，最低價的口號，就是靠規模經濟效應鍛造出來的。（沃爾瑪公司（沃爾瑪成功之道）_百度百科）那麼隨著競爭越來越激烈，加上各種資本的加入，很多資金門檻的競爭變得不再是少數派的遊戲了。只要看中有利可圖，國際間各種資本集團會聞風而動，早年共享單車的風口，君不見有多少「豬」飛了起來？不過飛得有多高，死得就有多快，現在生產下來的，無非是摩拜和OFO而已。所以成本的競爭，才是最關鍵的比拼。這裡提供幾個方向供參考。（PS:寫這篇文章的時候，美團沒有收購摩拜。現在資本並沒有耐心去做更久的等待，短期利潤最大化成了資本驅動的首要因素）

引用製造行業慣用的做法，去勞動力低廉的國家地區開廠。寶成集團下屬全球最大的鞋類製造企業裕元集團，幾十年前在東莞高埗、石碣、黃江一帶投資建廠，為世界一線品牌Adidas，Nike等代工鞋類產品。可以說是一家企業就帶動了一片地區的就業和GDP。隨著勞動力成本越來越高，裕元也不堪重負，在幾年前將大部分工廠轉移到東南亞國家，留給東莞的就至少空蕩蕩的廠房，遲遲沒有能夠接盤的企業。（台灣製鞋業基本將鞋廠遷移到東南亞）這個商業行為，很多人習慣用道德來譴責，實際上只是商人逐利，司空見慣。像李嘉誠撤資，也是降低成本的合理行為，大家都沒必要用德道去上綱上線。站在供應鏈的角度，這個行為為企業本身和它的客戶都減低了成本，增加了產品在市場的競爭力。

還有一種方法，就是使用機器人代替人力作業。這個方面在一些對人才有著較高要求的企業尤為普遍。（東莞無人工廠的理想與現實(組圖)）東莞被稱為「世界工廠」，有著數量眾多的製造型企業，而且多為勞動力密集型。隨著現在人力成本越來越高，使用機械手臂或者機器人代替人力作業，就變得越來越普遍。有些人會問，這些企業為什麼不像裕元一樣都搬遷到東南亞呢。這個就回到剛才提到的，這些企業對於人才的要求還是相對較高，東南亞國家較之中國，沒有能力提供數量龐大且知識技能水平較高的人才，也就滿足不了企業發展的需求，所以有些企業會選擇在原地改造升級。這個現象在供應鏈領域同樣多見，現在特別多企業使用AGV，無人機等機器設備來代替人力，大大減低成本，提升效率。

最近幾年，又在供應鏈領域興起了一種新的減低成本的方法，那就是「共生經濟」。（賀鏗：共生經濟――中小企業未來發展之路）利用大數據和最新的科學技術，各個企業間可以利用各自的資源來完成這個共生經濟，用最小的成本來完成同等的商業輸出。最明顯的例子就是電商行業各個巨頭與各自合作的企業打通庫存，互相利用各自的優勢，完成對終端客戶的服務。京東與沃爾瑪實現庫存互通就是最好的案例之一（京東深度牽手沃爾瑪 「三通」背後意味著什麼？）

利潤是商人永恆的追求，沒有利潤，也就沒有商業服務的升級換代。供應鏈管理公司的盈利來源於對於客戶服務的投入，滿足了客戶多樣化個性化的需求，增加了商業收入；與此同時，通過轉移、機器人替代人力和共生合作等各種方法，減低經營成本，提升商業效率。在這一增一減之間，供應鏈管理公司的盈利就變得越來越高了。總之一句話，盈利來源於對客戶體驗的極致追求和對企業自身的不斷改善。