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怎麼處理最糟糕的空降問題?

我空降過兩次,一次是剛來到現在的P公司,待了一個月,就派到深圳,擔任一個10多人的團隊的大項目經理;第二次是帶著榮譽回到公司總部,接管一個5人的團隊,兩次碰到的情況很不一樣。

第一次空降,我面臨的情況非常糟糕:

1、我對公司管理項目的流程與規則,包含隱性的規則,都沒了解透。

2、前任項目經理跟團隊的關係非常親密,他的離職,帶動不少人調崗和離職。

3、團隊發生的巨大的動蕩,該團隊差點割接給另外個部門,2個老員工強烈反對,迫使公司領導層放棄該決策,此時團隊向心力很弱。

4、上司沒敢公開宣布我將來的定位,害怕強烈的抵制。

5、原本以為有機會得到提拔,成為團隊leader的P項目經理,因為我的到來憤憤不平,有意為我製造障礙。

6、我只有一年半的項目管理經驗,最多帶過3人,而且都是鬆散、沒什麼權力的組織方式,一下子我要管理10多個人。

初來乍到的我是懵逼的。帶著秘密任務來到異地,迎接我的沒有想像中的鮮花,我住進髒亂的宿舍,在大廳垃圾堆旁邊,睡1米寬的摺疊床,P項目經理推動下,把最沒績效,最苦逼的維護工作交給我;我挽留X工程師的離職,被無情的嘲諷了;部分同事,對我愛搭不理。

我可不是吃乾飯,我是知道根本解決問題的關鍵是:提升個人的領導力。關於領導力的著作,汗牛充棟,這裡不詳細論述,我只要清楚以下幾點:

1、領導力是在組織內,一點一點生長出來的,而不是與生俱來。

2、我的能力必須得到認可。

3、我需要積累我的跟隨者。

行動一:尋找盟友

空降到異地,且一個人都不帶來,意味我沒有一個能完全調動的資源。管理者是通過影響別人來把事情做成,我首先得找到盟友。

J大項目經理,是在前大項目經理離職後,從其他部門臨時借過來的項目經理,他能力很強,暫替了大項目經理位置,但他的定位只是過度,他會在這2個月內,把他手頭的權力和職責全部交接給我。他是我最重要的、也是給我幫助最多的第一個盟友,我們共同目標就是完成交接。

K同事,也是近期從其他地市調過來的,公司的老員工且有不俗的實力,我們同樣是新到這個團隊,很快他成為我的第二個盟友。K同事在後來通過我的舉薦,被提拔為項目經理,最後成為我的繼任者,這裡有他個人能力的成份,也有感情的成份,他在我最孤單的時候,給了我幫助。

H同事,帶著一個項目,轉到我們團隊,我親自面試了他,發現他也非常有才,我下定決心要栽培他,他成為我第三個盟友。

行動二:證明實力

要別人信服你,必須要靠實力立足。我必須能擔起項目組最能產出價值的工作,就是擔起占整個項目組產值50%以上的大項目,J大項目經理逐步將他手頭進行的工作交接給我,很快憑藉個人能力勝任了該工作,雖然這過程挨了客戶無數的叼。

行動三:消除不信任

空降到一個團隊,你是會被拿來和前任對比的。如果你不能在實力上征服他們,妥協的處理辦法就是:前任項目經理能做到什麼,你就要做到什麼?

以我當時的情況,實力並非超群,年紀比下屬還小,很多事情不能強力兜底,只能依靠他們,所以只能採取妥協方法。就這樣,買下午茶、定水、組織活動、請吃飯等雜事,這些前項目經理做的事情,我都擔下來。我跟前任項目經理一樣,能放下身段,做一個徹頭徹尾服務於團隊的項目經理。經過幾個月,我得到了大多數人的信任。

行動四:積累跟隨者

不壯大跟隨者隊伍,管理者是走不遠的,積累跟隨者,沒什麼捷徑(要一步一步,真誠地去獲取),但也有捷徑。以下幾種夥伴,是我首先獲取到的一批跟隨者:

1、我招聘的人。

2、年輕上進,且組織內有他上升空間的人。

3、性格溫和、善良的人。

具體為什麼是以上三種,原因就不詳細說,自己琢磨。

行動五:清理毒瘤

待到羽翼豐滿季,便是手起刀落時。經過不到半年的時間,除了一開始就抵制我的項目經理P還有他的死黨,其他同事已經歸屬到我的陣營。P的存在,造成團隊分裂的現象,他拒絕向他小陣營之外的項目小組提供任何資源。經過內心艱難博弈,我認識到,我不清除他,團隊和公司的利益都會受到損害,而我清除他,只是被他背地咒罵而已。最後下定決心,向上司申請,調走他。馬上,在他調走後,項目團隊進入正軌,人數也達到20多人。

經過半年,整個大局穩住了,我施展拳腳、實踐自己管理理念的時候到來了。


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