不確定的時代，找准自己的方向：2017年零售業前瞻
春節收假第一天，管理專家陳春花老師的一篇文章《2017需要定力來面對不確定性》贏得點贊無數。「2017年，不確定性對每個人都是一種考驗」，陳春花表示。
筆者認為，用陳春花總結的「不確定性」來形容當前零售業再恰當不過。在剛剛過去的2016年，的確發生了很多「反常」的事情。比如，實體店的領頭羊沃爾瑪宣稱自己要成為一家電商公司；以大賣場取勝的家樂福開始倡導門店小型化；向來高冷的無印良品宣布降價了；麥當勞和肯德基成功「賣身」了；而對於大多數中小零售企業來說，更是極度迷茫，充滿不確定性。
上述狀況說明，零售業真正到了「去中心化」的時代，背後是消費環境和生活方式的深刻變革。此前，往往有行業的領頭羊以自己的成功經驗告訴大家如何做。簡單的仿效和照搬成功模式便可以奏效。但在「去中心化時代」，沒有標準答案可以抄襲。企業只能各自為戰，自謀出路。碎片化是當前零售業的主要特徵。
不確定的時代，零售企業如何找到自己的位置？《第三隻眼看零售》這篇8000字長文告訴讀者，零售業正在發生著哪些變化？為什麼會成為今天的樣子？當前行業的主旋律是什麼？我們希望勾勒一副零售業的全景圖，幫助零售企業找到自己的位置，認清自己的方向。
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上篇：看清零售業基本面
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1、凈利潤平均下滑1.39％，「關店潮」之後迎來「倒閉潮」。此前儘管有不少文章宣稱實體店有回暖跡象，《第三隻眼看零售》的判斷是，多數零售企業日子不好過，2017年將更加艱難。如果說2015、2016年「關店潮」席捲行業的話，今年開始將會迎來「倒閉潮」，關閉的不是某個門店，而是整個企業。
「我們以往每年有十個點左右的銷售增長，這兩年來業績不下跌就算進步」。一位三四線零售企業總經理告訴筆者。一些上市公司公布的數據亦可印證這一說法。一項關於零售業上市公司統計顯示，2016年零售行業平均凈利潤增長率為-1.39％。除了如永輝、大潤發等基本功較強，且具有獨家競爭力的大型零售商之外，大部分零售業上市公司難有亮眼表現。
步步高公告顯示，預計2016年凈利潤1.28億至1.71億元，同比下降40.00％至20.00％；聯華超市報告顯示，2016年度業績將出現凈虧損，虧損幅度約為4.4億-4.8億元；華聯綜超公告顯示，去年凈利潤為-2.5億元左右；銀座股份公告稱，預計2016年凈利潤同比減少80%；新疆友好集團凈利潤約為-3.65億元到-3.95億元。
需要注意的是，還有一些零售業上市公司通過出售資產的方式保持了收入的穩定或者增長，但這是一種透支行為，拆東牆、補西牆，等到資產出售殆盡，企業經營便捉襟見肘。一個生動的案例就是大連友誼集團。
擁有百貨、酒店、房地產等多個產業的大連友誼發布業績預告稱，2016年該企業盈利預計為8,500萬元-11,200萬元，比上年同期增長145.44%-159.88%。但這一轉折與主營業務無關。2016年下半年，大連友誼轉讓富麗華大酒店等12家控股子公司股權，經測算，股權轉讓交易所產生的處置收益，將增加其2016年度凈利潤的金額約為4.01億元。
在消費層面，整個市場增長持續放緩。以北京、上海國內兩大消費城市為代表。2016年，上海實現社零額10946.57億元，增長8％，增速同比回落0.2個百分點；北京實現社零額11005.1億元，同比增長6.5％，增速同比回落0.7個百分點。
綜上所述，如果說前兩年是實體零售店迎來「關店潮」，那麼在接下來可能會遇見「倒閉潮」。理由如下：其一、此前通過關店止損或者其他一些刺激手段尚可以勉強撐下去，2017年將出現無險可守、無牌可打、體力透支的局面；其二、2016年零售企業間併購整合加速，具有潛力的標的企業已經被收購，2017年則剩餘一些「老弱病殘」，換言之，即便想賣也賣不掉了，只能坐等倒閉。
2、「外行」湧入，衰退與泡沫並存。春節前，一位河南駐馬店的農業企業負責人跟筆者交流，他希望找到專家指導他開出類似生鮮傳奇這樣的生鮮專賣店。這家企業是做訂單農業的，種菜是一把好手，但經營店鋪一沒經驗、二沒團隊，有的只是一些農產品資源和滿腔熱忱。
「駐馬店本土一家零售企業計劃要開出100家生鮮超市，而市場上也有不少類似的業態」。上述企業負責人表示看好這種模式。
1月14日，位於北京十里河的EATOWN怡食家超市超市開業。這家面積8000平方米左右、主打「美食+超市」的跨界物種是居然之家開出的第二家超市業態。與此前開設在南三環的第一家門店相比，新開業的門店邀請了國外設計師操刀，從視覺上更加潮流，商品上也突出美食和健康的理念，體驗成為吸引消費者的有力抓手。
上述兩個案例反映出當前零售業的一個怪現狀：彷彿一座圍城，裡面的人想出來，而外面的人則削尖腦袋想往裡鑽。《第三隻眼看零售》梳理歸納下來，近兩年「外行」涉足的實體店模式主要集中在以下幾個業態：
1、突出體驗和高端商品的精品店。
自從綠地集團開出旗下高端業態G-Super以來，脫胎於華潤ole』和BHG的精品店模式成為很多不差錢的「外行」試圖跨界涉足的一個零售板塊，特別是一些地產大佬。比如，綠地旗下的G-Super、保利旗下YOOYA精品超市等。
2、主打生鮮和食品的專業店。
具有農產品資源的加工製造業向終端延伸，結合自己的產業優勢，形成以生鮮為主打的專業店。除了上面試圖涉足生鮮零售店的訂單農業公司外，在業界比較出名的有北京沃谷農業旗下的果蔬好、海亮集團旗下的明康匯生鮮超市等。
3、以O2O模式為依託的線下體驗店。
儘管傳統的實體零售商對O2O概念這兩年有些降溫，但是一些跨界大鱷依然將其視為涉足零售業的一大抓手。比較有代表性的是去年開出的順豐優選、擁有阿里背景的盒馬鮮生。此外，伴隨著跨境電商的興起，一些跨境電商體驗店也成為「外行」青睞的新業態。
傳統的零售從業者感到行業越來越冷，而一些外來者卻覺得市場火爆？一冷一熱之間，說明什麼問題？《第三隻眼看零售》認為，所謂秦失其鹿，天下共逐之。當傳統零售企業已經無法滿足消費者不斷變化的需求時，一些「外行」則躍躍欲試，試圖切分新的蛋糕，這使得原本過剩的商業競爭更加激烈，實體零售在步入衰退的同時泡沫也在不斷放大。當然，這也是一個重新洗牌的過程，新入行者試錯成本會很高，但其中也不乏未來的獨角獸。
3、審視業態創新的機會與陷阱。業態創新從來沒有像過去的一年如此花樣繁多，不同企業根據自身特點進行創造，可謂百家爭鳴。就在過去的2016年，物美先後試水會員制大賣場和GEC全球進口商品直營中心；中百集團開出了鄰里生鮮、foodmart食品超市；永輝開創出自己的「超級物種」；新華都創辦鄰聚生活超市等。
你會發現，在過去的一年，只要是有一些規模並且不斷嘗試轉型的零售企業要麼抄襲、要麼原創，都會折騰出這麼一兩個新業態來試水。《第三隻眼看零售》認為，這種變革是值得肯定的，「找死」總比「等死」強。但在業態創新背後的風險與陷阱不可忽視。
「一間300-400平方米的店，一個月就要虧十萬。一年開出三十家，你還能虧多久？」春節前，一位嘗試社區門店的二線零售企業老總告訴《第三隻眼看零售》。據筆者了解到，去年創新的很多業態，雖然從模式上可圈可點，但未來到底能夠經得住市場考驗，還得仔細掂量一下。
物美的創新業態尚佳會員店就是生動的案例。去年11月，物美旗下第一家高端會員店尚佳關閉，門頭悄然更換為另一家主攻跨境全球購的高端業態——GEC。作為模仿沃爾瑪山姆會員店的試水之作，尚佳被物美集團寄予厚望。開業之初，物美商業董事長蒙進暹曾表示，對尚佳在盈利、銷售等方面沒有苛求。但堅持十六個月之後，尚佳因為業績不佳而被迫關店。
為什麼說業態創新是一招險棋。這是因為，任何一個成熟業態，都是經過反覆試錯，交了足夠的學費、在市場上摸爬滾打之後才形成的，這個過程要復出巨大成本和代價。另外，別人可以嘗試的業態是否符合自己企業特質和當地市場環境，還需要斟酌。
《第三隻眼看零售》去年走訪了香江百貨。香江百貨總經理夏志秋講了這樣一個事情：受到一些行業先行者的影響，香江百貨也開創了社區商業品牌，取名為精彩生活超市。但經營效果並不如預期，反倒是香江百貨所改造的面積在1000平方米左右的標超業態成績斐然。於是他反思，社區商業雖然是未來大勢所趨，但對於三四線城市而言，市場還不夠成熟。
另外，業界對於業態創新的理解往往忽視門店背後的後台。生鮮傳奇創始人王衛告訴筆者，生鮮傳奇是樂城管理團隊100多人研究半年時間打磨而成。雖然只有兩百平米的小店，但背後卻是上百人在運作。為了這家小店，樂城超市還專門建立了一萬多平方米的倉儲。
「小業態真正的競爭力在與後台的系統，比如信息系統、財務系統、供應鏈系統、營運體系、管理體系等。這些往往都是很難被複制的。一些業內同行覺得我們小業態經營的很好，回去模仿卻很難成功。原因就在於他們忽視了後台的建設」。王衛表示。
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中篇：剖析實體店的疑難雜症
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我們在檢討自己戰略得失的時候容易犯下「以偏概全」或者「以表象代替根本」的錯誤，用辯證法的觀點就是沒有分清楚主要矛盾和次要矛盾。我們往往會將自己的失敗歸結為對手的強大。在沃爾瑪、家樂福外資巨頭橫掃中國市場的時候，我們會將外資賣場的強大來作為業績下滑的借口，而現在，這一「替罪羊」就是電商。「電商衝擊」成為實體零售企業在總結業績下滑原因時的口頭禪。
誠然，電商是不斷滲透、切分實體店的蛋糕，但這並非實體店當前境況的根本原因。《第三隻眼看零售》認為，當前實體零售業是患上了多種病因疊加起來的「疑難雜症」。
1、對於消費者需求變化響應不及時是主因。百貨、大賣場、便利店三大傳統業態中，百貨和大賣場業態下滑嚴重，而便利店在近兩年指數高漲。這說明並非業態自身出現了問題，而是它已經無法滿足消費者不斷提升的需求。大賣場一站式購齊和天天平價的賣點無法滿足消費者對於品質生活和高端商品的需求；百貨店因其體量小，餐飲和體驗性項目不足無法吸引新時代的消費者；而便利店方便、快捷的特徵恰恰符合當前都市群體的快節奏生活。
正是傳統業態對消費者需求變化響應不夠及時，這也給了外來者入侵的機會，其中包括電商以及一些如良品鋪子、周黑鴨等單一品類的專業店（曾經有人稱之為「品類殺手」）。譬如淘寶的誕生，很多人以為淘寶的殺手鐧是便宜，但忽視了一點，那就是它能夠提供海量商品，各種新奇特的商品，而這些功能是傳統業態無法滿足的。淘寶曾經在地鐵打的一副廣告深入人心，大意就是，只有你想不到的，沒有你在淘寶上找不到的。再比如京東，它高效的物流滿足了消費者對於便利性的需求。消費者甚至可以指定時間段來送貨，今年春節京東也沒有停止配送。從這個層面，電商的出現是必然的，因為它的確滿足了消費者的新需求。
事實上，傳統零售企業很早就意識到了要不斷跟上消費者的需求。「以消費者為中心」的口號喊了很多年，但為什麼實際操作過程中行動遲緩？《第三隻眼看零售》認為，這是一個知易行難的事情。
筆者曾經考察過一家百貨店。這家位於三線市場的百貨企業為了讓消費者有更好體驗，提出了「無條件退貨」的政策。但就是這條簡單的政策在執行層面遇到很大難題，難度在與基層。因為退貨就會影響到基層業務人員的提成，因此一些業務人員對此政策陽奉陰違，人為設置障礙，就是為了阻止消費者退貨。這麼一個能夠直接改善消費體驗的小政策在落地上困難重重，且不論讓整個企業進行轉型去適應消費者。這需要企業家有足夠的決心和魄力。
2、電商的衝擊和經濟增速放緩是直接影響。在檢討實體店當前困境時，電商的衝擊是一個繞不開的話題。第一財經商業數據中心發布的《2016中國互聯網消費生態大數據報告》稱，中國已成為世界主要國家中電子商務滲透率最高的國家。電子商務市場規模是排名第二的北美市場的兩倍多。從實體店的直觀感受來看，電商從最開始的圖書、服飾、化妝品、包裝食品等標準商品入手不斷蠶食實體店的份額，到一些生鮮電商的和外賣服務的崛起，實體店基本上被逼到了牆角。
但最新的數據顯示，電商的增長開始放緩。《第三隻眼看零售》的判斷是，電商的格局基本上定下來了，或者可以這樣說，電商對於實體店的衝擊和滲透接近觸底。用步步高董事長王填的觀點，「線上與線下再平衡的時刻到來」。
去年馬雲提出了的新零售概念引發廣泛討論。馬雲第一次將線上線下結合起來，統一用新零售概念冠之。這釋放出了一個信號：未來實體店與電商將更加結合緊密，實體店也積極使用互聯網工具和新技術手段來擴大業務。電商對實體店衝擊也將到此為止。
經濟低位運行並由此帶來的消費疲軟也給實體店帶來直接影響，我們所說的行業「寒冬」，指的是大氣候，其實說的就是經濟大勢。按照官方經濟學家的表態，剛剛過去的2016年，中國經濟用數據走出了一條「緩中趨穩」之路徑——前三季度GDP均為6.7%，姚景源稱這意味著中國經濟增速5年來持續下行的趨勢開始趨於平穩。步入2017，中國經濟的主基調則是「穩中求進」。
從企業的微觀感知來看，有相當一部分人對2017年的經濟感到悲觀。但不管怎麼樣，中國消費品零售總額的增長還是保持在10%左右。消費市場的盤子很大，未來依然有潛力可以挖掘。
3、基本功不紮實，自身體魄不強健。雖然在行業冬天，日子都不好過，但為何有的企業能夠應對自如，有的企業卻瀕臨倒閉。2016年有一些中小零售商因資金鏈斷裂而被併購，還有一些頻頻傳來資不抵債的消息。《第三隻眼看零售》認為，實體零售企業當前困境的一個很大原因就是企業自身管理能力不強、盈利水平低下、基本功不紮實、體魄不夠強健。因此面對寒冬，顯得更加艱難。
互聯網有句很流行的話，今天流的淚都是昨天腦子進的水。《第三隻眼看零售》認為，這句話用在當前的實體零售店身上亦非常恰當。退潮時才知道誰在裸泳，實體零售商頻頻關店，正為當年盲目擴張以及粗放管理付出代價。因此一些企業因自身抵抗力不強而導致的經營困境，這筆賬不能算在電商或者大環境的頭上。
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下篇：實體店如何突圍？
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麥肯錫在《2016年中國消費者調查報告》總結了未來消費者三大趨勢：
一：越來越多的人開始有意識地尋找新的賺錢門路，時間、空間、智慧、閑置物品等也可以拿出來分享，並且從中獲利。「共享經濟」已逐漸深入人心，並且培養著人們新的消費習慣。
二：追求健康生活，成為越來越多人的共識。消費者越發注重健康飲食，有意識地定期體檢，並且更願意運動。人們更加看重形體美，男性要減肥增肌、女性要減肥塑形。「馬甲線」「人魚線」等健身熱詞頻上熱搜榜，普通民眾的健美意識越來越強，人們更加註重個人形象的塑造。
三：規劃未來、家庭投資越來越受到重視。中國消費者更加重視對未來的家庭規劃，比如，父母會重點投資跟孩子相關的領域。麥肯錫的調查報告指出，有超過三分之二的消費者認為，逛街、吃飯、購物是與家人共度時光的最好方式，去既能購物又能吃飯還能娛樂的購物中心，可以滿足全家人的休閑需求。
《第三隻眼看零售》認為，消費者需求雖然不斷變化，但最終離不開這三個因素：實惠、便利和體驗。
實惠，零售企業存在的根本意義就是要降低商品流通成本，幫助消費者得到優質低價的商品；便利，未來消費者在剛需商品和標準化商品上投入的購物時間和經歷越來越少，幫助消費者節省時間就是幫助他們省錢；體驗，消費升級時代，商品物理層面的品質升級已經沒有潛力，而附加其上的文化、社交、品味等屬性則給消費者帶來更好體驗。
在過去的2016年，一些實體店圍繞上述三個方面進行創新，筆者認為，它們或許為未來實體店轉型提供指引：
1、門店區塊化。最早流行的概念叫做大賣場的購物中心化。伴隨著電商對非食品類的不斷滲透，一些大賣場壓縮相關品類，於是空閑出大量面積進行分割招租，比如引進兒童遊樂場、餐飲、生活服務等項目。但在去年的時候，我們發現了一個新的趨勢，就是門店在設計規劃之初就刻意進行區塊化設計，以增強顧客體驗為目的，根據不同功能設計出不同的區域，做到一區一景。
典型的案例就是永輝旗下的精標店。去年12月永輝在南京開出了第二家精標店。這家店引入鮭魚工坊、盒牛工坊等餐飲業態，強化店中店的概念，設立咖啡、紅酒、有機食品、甜品等專賣區域，提升體驗。主題化的布局使得整個門店更加緊湊，顛覆了傳統大賣場「千店一面」的形象。
冠超市福州市區首家店—奧體陽光店也呈現這一特徵。沿著動線深入賣場，幾乎每個分區間都有隔斷遮擋，一個分區即是一個「場景」。消費者在其中，每走出10米就是一個完全不同的場景。
需要注意的是，我們認為的門店區塊化設計與此前大賣場購物中心有著本質上的不同。前者目的是為了增加客戶粘性、提升客戶體驗，而後者更多是出於經營和租金收益上的考量。
2、超市餐飲化。「超市+餐飲」的玩法在2016年大行其道。不僅Eataly超市這樣的國外同行提供了生動的樣板，在國內，盒馬鮮生、永輝旗下的「超級物種」都是這種模式。我們認為，在接下來，超市與餐飲的結合將更加密切。
首先，餐飲是高毛利品類，可直接改善超市的盈利結構。筆者了解到，普通的快餐店毛利率在30%以上；而像7-11這樣有完善的供應鏈體系，能夠獲得規模優勢的連鎖便利，其快餐的利潤高達60%。
其次，餐飲能夠增加消費者到店消費的次數和滯留時間，增加客戶粘合度。正如一位零售企業老總所講，餐飲品類解決了白領一日三餐的需求，增加周邊商品的關聯銷售，並增強了客戶體驗品牌知名度。
「零售+餐飲」的玩法，最初是零售企業以店中店的形式對餐飲企業進行招租，以聯營扣點的方式來彌補實體店體驗性的不足，這是一種比較初級的模式。
另一種模式則是選擇與成熟的餐飲品牌互相持股，按照投資佔比獲得利潤分成，或是將中央廚房「外包」，選擇合適的餐飲企業為門店做鮮食的半成品配送。這對零售企業在餐飲業態的把控力上，無疑提出了更高的要求，也就是說，這是雙方融合的「第二階段」。
對於零售商來說，自建中央廚房意味著龐大的運營成本，並且需要具備足夠的食材供應鏈、料理食材、把控食品安全等一系列能力。但如果與餐飲品牌合作，在門店中設立該品牌專櫃，即可由餐飲品牌負責上述環節。
3、採購縱深化。不斷延伸供應鏈，在商品上獲得更多利潤空間是一些實體店經營者的共識。零售企業通常有兩種策略。首先是整合供應鏈，加強直采。這是目前大部分零售商正在做的，也是比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動供應鏈扁平化、發展買手體系以及進行聯合採購等。
其次是開發自有品牌。中國企業在自有品牌方面還有很大的空間有待挖掘。在歐洲，零售商的自有品牌商品佔比30%是很正常的；在英國，自有品牌商品佔比達43%；而在全球三大零售巨頭中，Tesco的自有品牌佔比高達50%。一些本土零售企業的實踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費者進店消費的「爆款」商品，甚至還有巨大的利潤空間。
4、組織架構互聯網化。2017年伊始，沃爾瑪啟動了近年來規模最大的一次組織架構變革。1月13日，沃爾瑪總部以備忘錄的形式公布了若干人事任免。沃爾瑪線上線下市場部合併，原沃爾瑪美國首席市場官Tony Rogers擔任一把手；美國區域的線上線下信息部門合併，由電商部門的首席技術官Jeremy King負責；另外，http://Jet.com首席營收官Scott Hilton被任命為沃爾瑪自有品牌高級副總裁，兼顧線上與線下。
伴隨著企業轉型，傳統零售企業的組織架構正在向互聯網企業靠攏，最終的導向是合伙人制度和小團隊架構。比如永輝超市將合伙人制度進一步發揚光大，其最新創建的精標店和超級物種都採取了這種模式。嘉榮SPAR啟動了生活超市合伙人計劃。在不同的合夥模式下，該公司提供品牌、店鋪、資產、商品等資源，為員工個人保留職業生涯的前提下提供學習做生意的機會。
在數年前，海爾就開啟了基於用戶的組織架構變革。一家8萬人的企業裁掉6萬人，形成三個人一組的經營單元。我們認為，在未來，傳統零售企業的組織機構也將超這一方向發展，其目的是激勵更加科學、響應更加高效。
5、技術引進常態化。去年底，亞馬遜未來商店Amazon Go的視頻引發熱議。亞馬遜結合了計算機視覺、深度學習演算法以及感測器融合於一體實現「拿上就走」技術（Just Walk Out）。但殊不知，沃爾瑪卻已經將區塊鏈技術成功應用於商品追蹤以解決食品安全問題。
沃爾瑪負責食品安全的副總裁弗蘭克·雅尼斯(Frank Yiannas)表示：以前要是有菠菜出現問題，可能要把幾百家店的所有菠菜都下架，但現在只需要清理幾家店裡部分受污染的產品即可。
儘管一些實體店老總對馬雲提出的新零售概念並不感冒，但實體店在新技術的引入上面從未滯後，比如目前流行的移動支付、電子價簽等都已經被大部分實體零售店所採用。《第三隻眼看零售》認為，在未來新技術的引入將會呈現常態化。【完】
第三隻眼看零售遍訪零售企業
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