如何提高採購效率？BSH(博西)大中華區美女總監解讀 | 人物訪談

專欄人物專訪

嘉賓：蔣錦萍 女士 BSH(博西)中國大中華區非生產物料 採購總監

編輯：003號訪談主編LV，011號編輯F小姐、018號編輯M小姐

整理：011號編輯 F小姐

時間：2017.10.19

蔣錦萍，BSH（博西）中國大中華區非生產物料採購總監，一位從採購崗位做起，一步一步用自己的智慧，短短不到10年時間演繹成為BSH大中華區總監級供應鏈管理者，尤其在採購效率改善方面有不少想法、感悟與體會，請看本次編輯部人物訪談組的訪談記錄。

LV：今天我們很高興邀請到一位氣質很好的美女採購總監，博西中國大中華區非生產物料採購高級總監，蔣錦萍女士。蔣總，您好！

F：歡迎蔣總！

Miu：歡迎！

蔣總：謝謝大家。

LV：博西自1994進入中國後，發展迅速，能否蔣總先介紹一下自己的工作經歷和博西的發展？

蔣總：我先來簡單介紹一下博西吧！正如大家所知道的，博西1994年進入了中國，在中國發展已經有20多年的歷史了。它是一家專門做家電的製造型企業，隸屬於BSH集團，BSH總部在德國慕尼黑，在全球總共有4萬多名員工，在全球有48家工廠，80幾家銷售公司。

現在博西是博世的全資子公司，在2015年博世集團收購了西門子在博西的股份，所以博世變成了博西的唯一股東。大家也知道，博世集團是多產品發展的，博西現在在博世的consumer products的division裡面，博西在中國有1萬多名員工，在中國擁有全部博西的產品線，例如：洗衣機、電冰箱、廚具、灶具、consumer products等。

博西在中國生產的家電產品主要是三個品牌，一個是大家非常熟悉的西門子，其次是BOSS，還有一個高端品牌叫嘉格納（音）。但是博西在全球範圍內總共擁有12個品牌，在這裡我就不一一進行介紹了，因為許多品牌在中國不進行銷售，所以也完全沒有知名度。

LV：西門子在中國的名氣很大。

蔣總：對的，西門子這個品牌目前在中國知名度還是比較高的，但是接下來我們也會花更多精力進一步推動博世品牌在中國的知名度。

接下來簡單說說我本人的工作經歷。

我是在08年的時候加入到博世集團的，到目前為止有將近10年不到的工作時間。但在這之前，我就已經開始做採購了。我在博西的發展路線還是比較簡單的，因為我是採購背景，在我進入這家公司的時候，擔任採購員。當時主要負責我們廚房電器產品中的一些部件採購，後來發展成為廚房電器產品的採購經理。

同時，大約2011年左右，我加入了冰箱事業部，在德國工作了一年半的時間，在那裡主要負責我們的供應商發展。一年半後回到中國。我在我們中國的冰箱工廠工作，主要負責項目採購，除此以外，我還擔任過我們整個供應鏈的流程績效管理以及我現在所從事的整個博西大中華區非生產物料的採購管理工作。

LV：看蔣總在博西採購工作經驗十分豐富。

蔣總：對的。在這裡不得不誇一誇博西，博西集團在員工發展上面是十分看重的，對員工而言，只要你有發展的意願，那麼博西他總是會提供一個比較好的平台給到你。雖然我在博西工作了不到10年的時間，但我在博世的不同工廠、不同的事業部、不同的國家、不同的地區以及採購中的不同崗位都工作過。公司對員工發展一直是一個非常開放的態度。

LV：我發現，在員工發展上，民營企業和外資企業還是有很大差距。

現在回到我們今天的主題「如何提高採購效率」，看到公司信息介紹，博西業務覆蓋630多個城市，在華員工超過13000人。面對如此大的規模，要確保企業供應鏈高效運轉，對採購是一個巨大的挑戰，那麼蔣總是用什麼方式做到「採購高效」的呢？

蔣總：我們不能完全說我們現在的採購是非常高效的，但基本面上有些感悟一起分享。我們可以從三個方面去看一看這個問題：

首先是組織架構，也就是我們是怎麼樣合理地去安排人員的，我們總是說要「put the right person in the right position」；

第二點就是流程，你要達到採購高效，流程也是非常重要的地方，相信在各家公司採購領域都有非常嚴謹的採購流程，流程在很大程度上就決定了效率；

第三點我們要談談IT工具，比如，我們所用的工具形式是什麼樣的，是完全的paperwork，還是有一個完整的structure去支持information flow的傳遞。

LV：這就涉及到了三方面——組織，流程和IT工具。

蔣總：是的。

我先簡單說一說人（組織）這個topic在採購高效上面能夠發揮哪些作用吧！

首先，我們對採購員的選擇是有比較嚴格的要求的，柳榮老師的課我也聽過，正如柳榮老師在課上所說，在中國這麼多大學當中，實際上沒有一所大學是真正教你sourcing和purchasing的，那我們在選擇人的時候，很難找到那種所謂科班出生的員工，那麼對於採購員的要求，我們會著重看他的溝通能力、學習能力和對新事物的理解和接受能力，這點是十分重要的。

第二點還需要看的就是我們的人力資源該怎樣分配，在採購流程里，我們其實也可以用我們通常講的value stream mapping的方法，去看看哪些資源在流程中實際上是不發揮作用的、浪費了的，那在這裡我們就可以給予比較少的capacity，而針對需要花更多的時間、更多的精力和更高的competence的地方，我們需要安排更多的人力。

LV：以往都是供應商選擇，可以看到採購員選擇也是十分關鍵的。

蔣總：是的。另外簡單地說說我們的組織架構。每家公司的採購組織架構設置是不一樣的，我們現在實際上是用一種集團化採購的模式——我們在中國有四個production sites，在整個中國有35家客服中心，另外，我們在全國各大城市還設有區域銷售辦事處，在那裡有我們的採購員。我們整個採購的組織集中base在南京，然後在各個地點設有當地的採購支持。

最後再說一說流程。

採購的幾個大環節大家都清楚吧，從market research、quotation、suppler evaluation、系統維護，到contract，一直到supplier management and maintainence，這是採購的基本流程。但是在每一個流程裡面到底有哪些具體的step，我們其實是花了很多功夫來分析的。我們採用了value stream mapping的方法，實際上我們不光是看人，我們還要看這個環節裡面哪些工作可以放在前面做，哪些工作可以把它放在後面做，哪些資源可以去做一個統籌等。就整個流程而言，實際上加在一起有大大小小的幾十項。

LV：也就是在流程中分析工作中的優先順序。

蔣總：對的，總結的非常好。在這裡面，就需要定義工作的優先順序和重要性。我們在討論流程的時候，我們會去看是哪些地方是佔用了很多資源，但產生的價值非常小，還有哪些流程對資源的佔用比較少但可以創造很大價值的。我舉個例子來說，我們公司每年有很多採購訂單採購金額都非常小，我們曾經做過一個分析，像我們5k以下的採購訂單里其實採購員能夠創造的價值非常小，我們嘗試過把這些採購員involve進來做sourcing和suppler selection，但我們發現成效並不大；後來我們嘗試了把這份工作發放給我們的用戶部門。

LV：「5k以下小訂單，採購員創造價值小但花的時間多，可以放給用戶部門」，其實這也是敏捷供應鏈中「過程集成化」吧？

蔣總：是的，你說的沒錯，這其實是敏捷供應鏈當中集成化的體現。

接下來我還要簡單地談一下IT的infrastructure。我們現在使用的是SAP，在SAP開發的模組當中呢，我們也在跟其他的外部系統做對接，你們在準備的提綱中我看到大家關注到京東的這個topic，我們和京東的合作，其實也是關於IT系統的對接，我們的數據要跟他們進行一個實時交換。另外，在採購領域，我們也在開發相關係統，希望能把諸如詢價、比價、招標等複雜的流程用電子化平台的方式去進行操作和管理。

以上就是我對「採購高效化」的基本理解，從人（組織），流程和IT工具三個層面出發。

LV：好的，謝謝蔣總。我們注意相關媒體報道上，到很大篇幅在介紹您公司與京東電子商務的合作，能否簡單介紹一下？

蔣總：和京東進行合作，也是我們進行的一次嘗試。我前面介紹過，我這邊主要負責我們的非生產物料，而非生產物料在每家公司可能叫法不一樣，但是它有個特性就是十分複雜——小到一隻筆，大到一個房子。它具備多樣性，因此在很久以前我就一直在想辦法把這些物料品類進行歸類，哪些物料需要和供應商建立一個長期穩定的戰略合作，哪些物料對我們的業務有非常大的影響等。舉個簡單的例子，比如說我們的設備，我們IT的一整套setup。

我們還有很多物料的採購頻次並不是很高，金額也不是很大，但是多樣性非常多，這一類物料其實在各個採購領域或者在各個採購部門都是比較頭痛的事情，因為它創造的價值並不是特別大，在這種情況下，其實你需要找到一個很好的供應資源，如果你有一個很好的供應資源，那麼她能夠幫你去處理這些事兒。這兩年中國的電子商務發展非常快，有很多主要的電子商務企業也在開發這樣的系統和平台，當時我們就考慮能不能和這樣的公司去合作，比如天貓、京東或者蘇寧易購。後來我們和京東的企業購接洽了一下，由於京東企業購和很多外資公司也在做一些初步接洽，所以當時就產生了這樣一個想法。這個案例，我們可以把它變相理解為我們把我們這部分sourcing的業務直接轉包給了京東。

當然，也不是說我們把這個業務直接扔給它就這麼結束了，在我們內部，我們會做定期的regular audit和random checking，我們要確保一下我們在京東上所採購的價格跟市場上同類價格相比是有優勢的，同時呢，我們也會和我們的母公司也就是博世集團去進行一個採購量的bundling，這樣可以幫助我們談到一個更好的折扣。另外呢，現在這一類平台在蓬勃地發展，其實在跟京東合作的過程中，也有很多其他的類似的比較大且知名的平台在跟我們聯繫，也就是說，這個市場還是充滿了競爭，這對我們來說更加有信心。

LV：外包供應資源，怎麼做到價格貨比三家？

蔣總：其實你這個問題我剛剛簡單作了一下解釋，我在這裡可以做一個summary。

第一個，就是做random checking。在整個京東平台上，它open給了我將近有二十萬種不同品類的產品，我們沒有必要做到每種都去看，但是我們可以定期檢查。

第二點，我們可以和我們的母公司或一些非競爭兄弟公司進行bundling來提高我們整個價格的優惠力度。

第三點，可以考慮開放第二家或第三家平台。如果我們考慮開放第二家、第三家平台，就會引發一些內部競爭。

LV：簡單來說也就是——定期檢查，量的集中提高折扣力度，把部品貨比三家變成供應鏈平台的競爭。

蔣總：對的！

Miu：這一類平台最早有聽說的是Ariba，一方面可以和SAP配套另一方面也比較成熟，蔣總覺得京東的優勢是在哪裡？

蔣總：京東企業購的優勢和它對待個人用戶平台的優勢非常接近——可以總結為四個字，多快好省。第一是它的「多」，它的資源十分豐富，雖然京東不是我們做的第一個外界平台，針對工業品我們也做過其它平台，但是品類肯定沒有京東上的多；第二個是它的「快」，它可以做到80%~90%的item在二十四小時之內送達，在服務上「快」這點它絕對是有優勢的；我們說它的「好」，在這個平台上，同類產品有不同的brand，內部用戶在選擇的時候可以自己去做充分的比較；最後我們說它的「省」，這個平台提供給我們一定的cost reduction。

Miu：謝謝蔣總的解答！

LV：與包資源合作，來提高採購效率，是很好的想法，但是我想這其中也一定有一些獨特的風險控制思路，或者注意事項，也希望聽一下您的分享。

蔣總：關於風險控制這塊，從採購的角度來看，我們一般考慮三個因素：

第一個因素當然是cost。我們知道這個平台上的產品的價格會隨著市場行情產生一定的變動和波動，而我們通過數據和報告去追蹤——每個月我們可以拿到主要採購產品的價格去做對比和分析以確保我們的價格是在一個reasonable範圍之內。

第二點是採購中供應產品的quality的問題。在京東這個平台上，產品品牌的選擇權在我們的手上，比如，我在京東上採購電視，我可以選擇TCL、長虹或創維，而這些產品的quality實際上不是由京東平台去把控的，它實際上還是由原廠家在控制，如果你認為quality有問題，你可以去退貨。

第三點，這是採購裡面最大的一個風險，也就是供應風險。在這個平台上，供應風險總的來說還是可以完全控制住的，因為它很多直營品牌有很多subcontractor，因此在很多情況下delivery不會是一個很大的問題。

最後我想提到的一點，就是和這樣的平台在合作的時候，我們要注意不要認為外包出去了之後你就不再去管它了，這點你要特別注意，你需要有一個regularreview，很多時候我們會把這一點給忽視掉，也覺得這個事情處理完了，就不管我的事了。我們需要定期做一些cost、delivery、quality等綜合數據反饋，然後把這個反饋給到你的vender，定期跟他們去開會，讓他們知道你在monitor整個processing。

LV：剛才一開始，蔣總就分享了三個提高效率的因素——組織/流程/IT工具，那麼你認為最重要的因素會是什麼，也就是這個因素對採購效率影響比較大，而如果提高這個因素去轉變為高效？

蔣總：如果把這三個因素做一個權重的比較的話，我個人會覺得是流程，因為今天的組織架構和IT架構全部都是在為流程服務。

LV：外包的事後檢討，這也是一個關鍵詞。流程每個公司都是在做，但是執行上會出現問題，流程本身的建設上也會出問題，問題碰問題，就成了不走流程。所以流程確實是個關鍵因素，這其實也是組織中採購員職業化素養的體現。

蔣總：你說的非常正確，我相信每個公司的採購部都有自己很完整的流程，但這些流程經常不能被百分之百地執行，那這個時候要做的就是你要把這些問題拿出來作分析、作歸類，把所有大家不願意去執行流程的原因分析出來了之後你就找到了新的optimization的點，然後你可以把它加到你的新流程當中去。

Miu：嗯，現在很多公司會專門設置部門負責流程架構。

蔣總：是的，在我們公司也有這樣的部門專門負責流程與架構。

LV：我們談到效率，一定會談到人為因素，您在採購人員管理上，做了哪些方面的事情，使得運作高效？

蔣總：在採購人員的管理上，我們今年還是做了不少動作的：

第一點，我們要去做一個Mapping，我們要知道我們採購人員的competence和qualification在哪裡，這個就回到了我最開始說的第一點，「put the right person in the right position」，這個很重要。

第二點，關於採購員的選擇，我們還要知道我們採購同事們個人的interest在哪裡，因為當他有這個interest的時候，他就有motivation，當他有motivation的時候，他就願意花時間、花精力去想怎樣把這個工作做好，怎麼樣能夠更高效地去完成工作。

第三點，就是我們會對我們的採購員定期去做一個job rotation也就是工作的轉換，這其實有兩點含義在裡面，一個就是讓採購的同事們可以嘗試不同領域的採購，以激發他們的工作熱情，這也是一種能力的培養和發展，當然這裡面還有一個好處就是可以避免一些compliance risk。

LV：蔣總確實在「高效」解決上是很系統的。今天的訪談有三個重要因素：組織/流程/IT工具；5個關鍵詞：採購員選擇，流程中的優先順序，要創造價值大小判斷精力分配，外包簡化後的事後檢討，主動思考如何高效，讓我們系統的了解了一個外資企業優秀採購人員的系統管理思路。

蔣總：你總結得太好了，把我剛才講的內容用了幾個關鍵詞精闢地總結出來了。我做的是比較有限的，希望我今天的回答能夠給大家一些幫助吧，或者是一些小的體會。

LV：好的，我的問題基本上問完了，蔣總還有什麼補充？

蔣總：我暫時沒有什麼要補充的了。

Miu：蔣總的回答很專業了，很像以前上課的感覺。

LV：那麼，訪談到此結束，本次訪談很感謝蔣總的參與！

F：謝謝蔣總抽空接受我們的訪談！

Miu：謝謝蔣總！

蔣總：謝謝大家！（END）

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