華為你學不會

華為你學不會

前言

因為在華為工作過，所以無數次被問起華為的話題，也看到很多公司、很多管理者在學習華為，但結果常常並不好。

「不識廬山真面目，只緣生在此山中。」在華為工作的時候，儘管自己的表現還不錯，也得到了各級領導的認可，但說實話我並沒有能夠很好地認識她。很多今天耳熟能詳的話，比如：「不能讓雷鋒吃虧」，「燒不死的鳥就是鳳凰」，「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息」，「先僵化、後優化、再固化」，「削足適履」等等，當時也沒有真正理解其深刻的含義。而離開華為以後，特別是自己經歷了創業階段和管理諮詢工作之後，才逐步認識到一些東西，不敢說一定對，但至少有了自己的一些思考。

有幸在華為工作了五、六年時間，當時覺得已經很長，現在看來只是一瞬。很客觀說，當時自己的級別不高，職位最高的時候，也就勉強算是一位「中層管理者」，因此並沒有接觸到很多核心的內容，認識和分析難免不夠深入，甚至免不了多有謬誤之處，這點請看官們體諒。但可以保證的一點是：絕不打誑語。

這些年已經有很多人在討論「學習華為好榜樣」的問題，據說在《下一個倒下的會不會是華為》這本書里也系統性探討過「華為你為什麼學不會」的問題。說實話，我沒有讀過這本書（了解的人知道，我一般不閱讀流行的作品）。與學者們的探討不同，我嘗試從一個曾經的華為內部人員、一位當前的管理諮詢顧問的角度進行自己的分析和探討。外界沸沸揚揚、激動不已的一些事情，比如「打官司」、「7000人辭職」、「過勞死」問題，以及各類花邊新聞，在華為內部，其實每次都是波瀾不驚的。

要說明的是，如果我的觀點與其他人相同或相異，可以這樣歸納：觀點如有相同，謂英雄所見略同；觀點如有不同，乃君子和而不同。之所以特別說這些，是因為我不會回復任何爭論。寫文章已經很費勁，如果再爭論就得不償失了。

套用流行語，做回標題黨，名之曰「華為你學不會」。

1.今果昨因

很多人和我說：「你看華為是這麼做的，我們是不是也要這樣做？」對此，通常我不敢苟同。為什麼呢？華為今天的做法是不是正確，說實話包括任老闆在內，沒有人知道，任總也最多是比較有把握而已。因為實踐才是檢驗真理的唯一標準，今天的很多做法，成果在未來，也只有未來才能夠檢驗。

但是我們可以確認的是，華為昨天肯定做對了很多事情，才有如今的「世界五百強」和「行業NO.1」。因此，我們重點要分析的應該是華為的昨天，而不是今天。另外，絕大部分的企業，規模和華為相差甚遠，研究現在的華為怎麼做，其實沒有太大的意義。華為研發現在開始有「紅軍、藍軍」，而絕大多數的企業連一套人馬都準備不齊，照搬華為的做法不是搞笑么？

因此，學習華為的關鍵是要研究當年的華為。比如初創的企業要研究早期的華為，一定規模的企業可以研究相應規模時期的華為。但因為華為的發展實在太快，短短20多年就做到了世界第一，因此要找准對應的時期確實難度很大。但如果做不好這點，結果自然就是「華為你學不會」了。還要補充的是，你即使學習了華為，學到位了，也還有一個外部環境的問題，否則難免會失望。

那麼昨天的華為究竟做對了什麼？研究華為的文章已經很多了，仁者見仁智者見智。根據楊國安教授在《組織能力的楊三角》中的闡述，企業的持續成功需要兩個條件：戰略與組織能力。華為當然也不例外。

首先其戰略無疑是正確的，抓住了電信業務的大發展，任總「毛選標兵」的身份，對毛澤東思想的熟練運用，是華為成功的戰略關鍵。一個企業的發展和個人的人生成就一樣，關鍵往往就是那幾步。而華為的關鍵幾步，可以歸納為：一是自主研發，在早年做代理取得第一桶金的基礎上，義無反顧，置之死地而後生地開展自主研發的工作，換句話說就是「自力更生」；二是走「農村包圍城市」的道路，從農村、城鎮、中小城市開始，逐步進入核心網路；三是「孤注一擲」的海外市場戰略，大約從1995年開始，堅持不懈地進入海外市場。今天華為的業務收入有三分之二來自海外，與這個戰略密不可分。而且即使是國內市場，某種程度上也和海外的成功密不可分，比如移動網路，是先在海外「開花」，然後再在國內「結果」的（當然海外也「結出豐碩的果實」了）。

除了戰略之外，在某種意義上，組織能力則更加是華為成功的關鍵，其「土狼」精神，鑄造了華為成功的基因。這點在後續還會進一步說明，這裡不贅述。

總之，華為今天的成功來源於昨天的努力，包括戰略選擇和組織能力建設。忽略華為的昨天，只學習華為的今天，必然是學得越多，距離成功就越遠，結果自然是：華為你學不會。

2.給狼分肉

企業的老闆們常常對華為員工的「狼性」垂涎欲滴，總在感慨：要是我們的員工有這種精神該有多好啊！

華為將「狼性」歸納為三大特點：一是敏銳的嗅覺；二是堅忍不拔的精神；三是團隊作戰。通常來說，狼是跑不過羊的，狼能夠跑過的是最弱的或者生病的羊。因為如果狼普遍性地能夠跑過羊，那羊大約已經滅絕了。但是狼具備的三大特性，決定了它們能夠繁衍生息。敏銳的嗅覺是發現機會的能力，堅忍不拔的精神（用華為的話「板凳要坐十年冷」）就是「不放棄」，團隊作戰就是「不拋棄」，三者決定了超越競爭對手，取得成果的能力。要說明的是，外界認為華為營銷體系才具備狼性的看法是不確切和不全面的，狼性體現在華為的方方面面，包括研發、生產、服務體系，甚至行政、人力資源、IT部門。

華為的員工大部分直接來源於高校的畢業生，他們的「狼性」肯定不是天生的，只能來自於華為的培養，但為什麼其他企業做不到呢？我自己的體會就是最好的說明：我在學生時代就有過長期在外打工的經歷，當時自己是極端反感「加班」的，千方百計找各種理由逃避。但到了華為以後，很奇怪的是，我不知不覺開始了加班的生涯，而且是自覺的，無怨無悔的。我只能把這個現象歸因於企業文化。但企業文化又是如何產生的呢？「狼性」又是如何培養出來的呢？

大家都知道，華為是一個另類，是500強中絕無僅有的非上市公司。如果我預計沒有錯的話，只要任總還在位一天，華為就不會上市。華為CFO孟晚舟以及高管們所說的，因為華為的股權結構導致無法上市，那是扯淡。任老闆在骨子裡排斥資本市場才是核心的關鍵。

但是不可否定的是，華為卻是少有的對員工最慷慨的企業。華為成功的本源，核心的要素就是解決了分配問題，這點任正非在2005年的一次講話中也總結過。老闆們需要注意一個現象，每年因為各種原因從華為離職的員工數以萬計，但是很少有人在離開後抱怨公司，更不說攻擊了。我熟悉的已經離開華為的同事，從來就沒有聽到過他們對公司的不滿，相反的是，很多人對公司充滿著感情。一個很有意思的現象是：離開華為的人往往在用華為的手機，反倒是還在公司上班的，用蘋果或者三星的比例更高（最近因為華為手機的進步，導致這種情況有所改變）。

試想一下：如果要求員工具備狼性，但又不給狼分肉的話，會出現什麼樣的情況呢？很多的老闆，一邊強調員工要具備狼性，一邊卻獨佔了企業的收益，最多給員工喝點湯罷了。「狼們」不是傻子，沒有肉，自然就不會再有「狼」性，只有「懶」性，或者是奴性。

「我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻著定當得到合理的回報。」這句如今已經流傳甚廣的話，最好地詮釋了華為的分享機制。

「財聚則民散，財散則民聚」，沒有分肉機制，卻指望員工有狼性，只能是南轅北轍、緣木求魚了。不能從根源和本質上著手，只是盯著表象，那我只能說：華為你學不會。

3.客戶意識

所有成功企業，其公司文化和價值觀的核心，用一句話就可以概括：以客戶為中心。

大約2002年，一次和中國聯通集團及各省級公司領導們的座談會上，任總語出驚人：「產品的價格是一定會坍塌的！」當時我們很尷尬，就像說我們專門賣便宜貨似的。後來我才體會到，他指的不僅是我們產品的價格，也指的是運營商業務的價格。今天中國的電信資費水平儘管比較發達國家依然還很高（前兩天李克強總理還在說這件事情呢），但與十多年前比，無疑已經下降太多太多了。運營商業務資費下降，迫使他們找「便宜貨」，而華為正好是他們的選擇，而不是所謂的「進口貨或合資產品」。

也是在那個時候，華為提出來一個口號：「質量好、服務優、價格低」，大家提意見覺得「價格低」會有低端產品的嫌疑，改成了「成本低」，最後變成了「質量好、服務好、運營成本低」，作為公司的核心價值觀。所有的目標直指客戶的需要。

很多華為的競爭對手感慨：華為的價格好像沒有底線！確實如此，華為的價格是極其靈活的，尤其對於戰略市場，常常沒有設定底價。領導們常常對營銷人員說：「不許因為價格問題丟單！」一方面說明不接受價格原因導致項目失敗的理由（原因在別的方面），另一方面也說明其價格確實是非常靈活的。但是要說明的是，只是靈活，絕不是低價競爭，要不然華為也不可能有那麼高的利潤。

以客戶為中心還體現在方方面面，比如記者、政府官員如果與業務沒有關係，任總肯定是不見的；但如果是客戶，工程師都可以見。「眼睛盯住客戶，屁股對著領導」，我不敢說華為的員工完全做到了，但在我所了解的企業中，確實無出其右。另外一家國內知名的企業，其駐外營銷機構的負責人，在「迎來送往」之間花費的時間，估計占工作量的五分之一以上了吧。這樣的狀況，當然會侵蝕企業的競爭力。

華為的客戶接待手冊，其首頁的第一句話就是：「我們視客戶接待為投資活動。」很多到過華為的人都感慨，對其接待水平讚不絕口。但是你可能不知道的是：接待人員中大量的是剛入職華為的新員工！營銷人員在正式進入區域市場以前，客戶接待作為實習活動，是培訓過程的最後一個環節。能夠讓新員工做好客戶接待，需要的就不僅僅是花錢的事情吧？我也曾經看到過很多企業的客戶接待，有時很疼惜，常常很無語。疼惜的是這樣的情況會丟失多少客戶啊！無語的則是他們對於客戶接待工作認識的淺陋。

再看華為的組織結構，三大業務群（BG-Business Group）：運營商、企業和消費者。很顯然，其組織結構是圍繞客戶進行劃分的。我們在看很多的企業，其頂層結構還是圍繞自身產品劃分的吧？其中不乏耳熟能詳的著名企業。在世紀之交，中國的電信運營商經過了一系列的拆分和合併的動作，每年都在折騰，而華為也針對性地進行快速調整。在重組信息發布的當天，華為就能夠根據重組結果，發布組織結構做出相應調整的決定。在其他競爭對手還在考慮人事問題的時候，華為的人員就已經到位並展開工作了。

有朋友問我：「格力電器怎麼樣？好像很多人罵。」是的，確實格力經常被罵：被競爭對手罵，被經銷商罵，甚至被政府官員罵。但它有沒有被消費者罵？這才是問題的關鍵。

過去很多人認為，是電信行業的大發展造就了華為，而最近幾年，大家在看到華為的競爭對手越來越衰弱，華為的市場份額越來越大的時候，才認識到不僅是這樣，行業的發展並不是華為成功的關鍵。

客戶乃衣食父母，沒有強烈的客戶意識，不從競爭力的根本著手，學習華為的唯一結果還是：華為你學不會。

4.人才優先

華為的《基本法》第二條：「認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重人才、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續發展的內在要求。」其關於人力資源還有這樣一段描述（第九條）：「我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。」

德魯克在《卓有成效的管理者》中說到管理者的三項成果：（1）直接成果；（2）建立新的價值觀和價值觀的重新確認；（3）培養明天需要的人才。但我們看到的各個企業（有些甚至是行業翹楚），有幾個把後面兩項作為對管理者的要求呢？我們見到的KPI，絕大部分也就是第1項吧，說白了就是更加重視財務結果罷了。

記得1998年前後，任老闆不斷說：華為缺的東西很多，但是最缺的就是幹部。我們當時更多地理解為任老闆的「忽悠」，給大家畫餅，激勵大家提升而已。但是後來，連IBM顧問也感慨華為幹部儲備非常充裕。這也為後來華為的超常規發展奠定了堅實的基礎。

要讓員工如何對待客戶，管理者就要如何對待員工。所以海底撈說：「與其讓10個客戶滿意，不如讓5個員工滿意。」給狼分肉是激勵員工的產出，而人力資本的增值，或者說能力建設就是重視產能。長期重視員工產能的提升，才可能達到產出與產能的均衡。如果僅僅強調短期利潤，那麼產能的投入就會越少越好。十多年來華為的銷售數據一直在增長，但利潤數據卻顯示出起伏，其中2009和2010年的利潤很高，道理其實很簡單，因為2008年金融危機的影響，其後兩年華為減少了投資，也就是減少了維護產能的活動。前幾天剛剛傳出消息，諾基亞和阿朗要進行合併，而在十多年前，無論是諾基亞、阿爾卡特還是朗訊，每一個名字都只能讓華為仰望。他們的衰落或許有很多原因，但不重視產能的維護，尤其是不夠重視人力資本的增值，一定是其中至關重要的一項。

某公司舉辦的一次基層經理培訓會上，問到一位經理平常有什麼培訓的時候，他的回答是今天是進公司五年來的第二次，前面還有一次是ERP系統的上線培訓。還有一個國企的高管這樣給我描述他們公司的人員成長：「抓過來，丟進湖裡，撲騰上岸學會游泳的，經理！再放進去鱷魚，沒被咬死的，總經理！」這樣的機制如何能夠在長遠的競爭中取勝？說不重視人才培養，是過於客氣了，事實上根本就沒有！

在上世紀，華為對於員工的培養就已經不遺餘力，且不計較得失。和我一同入職的同事，畢業的時候就在申請國外的學校，到華為後剛剛完成6個月的入職培訓，就接到美國某著名大學的錄取通知，於是直接辦理離職出國了，華為沒有任何的不滿，也沒有剋扣一分錢的工資。也正是因為這樣的點點滴滴，才使得幾乎所有離開華為的人，對公司心存感激。

華為內部也一再強調，最大的浪費是知識的浪費，因而特別注重形成分享的機制，進而形成分享文化。如果「給狼分肉」更多的是指物質方面，其實更重要的是知識的分享，這也是為什麼在華為工作過的員工在職場受到歡迎的原因。一方面在華為的經歷獲得了自身能力的提升，哪怕是短短的兩三年時間；另一方面建立了一種分享的精神，習慣性地對工作總結歸納並分享給夥伴。

直到今天，我們依然可以看到華為對於知識分享的關注和重視，包括華為大學的建設，也應該是企業中首屈一指的吧。

離開人力資本增值的目標，過於關注短期的財務成果，眼睛只盯著利潤的企業，結果當然是：華為你學不會。

5.開放學習

不必說華為的員工培訓體系，也不必說員工相互之間的學習和提升，單單說華為引入外部顧問的做法，就能夠說明華為開放學習的特性。

大約1994年起，華為和中國人民大學合作，開始了公司的管理變革和進步，其標誌性的成果應為1996年發布的《基本法》，確立了公司發展的方向。快20年過去了，今天再讀這本小冊子，發現其歷久彌新，依然很有效。

1996年，華為引入HAY公司，開始了其人力資源體系的建設。經過數年的積累，今天華為人力資源的很多方面，走在了國內乃至世界的前列。前段時間一位年輕朋友去華為面試，其感慨說：「姑且不論華為的業務部門人員水平怎麼樣，其HR的知識面和水平讓人驚嘆。」德魯克和韋爾奇都強調，人力資源部門應該是一個公司最重要的部門，至少應和財務部門一樣重要，但遍觀國內的企業，真正做到的鳳毛麟角吧。而華為很早就建立了二級人力資源體系，稱為幹部部，如中研幹部部、營銷幹部部等，幹部部部長通常由該系統的核心領導擔任。不得不說，今天華為的人力資源體系與它的開放學習密不可分。

更加明顯的是1997開始正式與IBM合作，展開流程優化，IPD、ISC及一系列項目的實施，今天我們耳熟能詳的一些話都來源於這個階段，如「削足適履」，「先僵化、後優化、再固化」，「沒有時間一次做好，總有時間一做再做」，「脫光衣服，連褲衩也脫掉」。

中國人太聰明，一項規章還沒有實施，就被改得面目全非，美其名曰：理論與實踐相結合。我們常常聽到很多的管理者，不斷強調自身企業的特殊性，對別人好的東西在根本上是排斥的。有鑒於此，任總提出「削足適履」，彆強調自己的腳有什麼特殊性，先穿上西方優秀管理的「鞋」，不能適應的就「削足」。先僵化適應，待穩定運行一段時間以後，再考慮優化的問題，而不是一上來就「優化」。

「脫光衣服，連褲衩也脫掉」，按照任總的說法，「只有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪裡。」諱疾忌醫，肯定無法取得進步。就自己做顧問的經歷，很多企業，他們不會告訴你一些深層的問題，尤其是讓老闆難堪的內容，病因只能依靠你的經驗去揣摩和推測。這種情況下，即使你的水平很高，也免不了要走很多彎路，「治療方案」也常常只能是「頭疼醫頭腳疼醫腳」，最後自然無法達到目標。

管理者常常有一個傾向，就是強調自己的特殊性，他們會不斷和你強調：華為是華為，我們是我們。沒有開放的心態，學習就無從談起。另一種更加可怕的情況是從自身或者小集體的角度考慮，對自己有利的就採納，不利的則千方百計進行阻礙。某國內知名企業，其領導告訴我說：「你知道嗎？我們很早就請人大的專家來諮詢和建設企業文化了，我們還是國內最早實施IPD的公司之一，估計也就華為比我們早一點。」可看看他們現在的產品開發，恕俺眼拙，咋就看不出來學到了什麼呢。再看看他們幾年來推動的「員工成長通道」、「績效考核體系」，不客氣說只能啞然失笑。

無論一個企業有多麼值得驕傲的成績，都一定還存在許多不足，沒有開放學習的心態，不能「清空」自己，結果顯而易見：華為你學不會。

6.危機意識

「戰戰兢兢，如履薄冰，如臨深淵。」《詩經?小雅?小旻》中的這句話，反覆被企業家引用，以致耳熟能詳了。

很多人認識華為，源自2002年流傳的那篇《華為的冬天》。這是當年根據任總在深圳蛇口風華大劇院一篇講話稿整理而成的。文章很精彩，當時的發言更精彩。其中有些內容因為眾所周知的原因，在正式發布時作了刪減。現場聽過任總發言的，總能體會到他的那種「無比坦率」語言的魅力。在公司的時候，我們常常開玩笑，開會時不要坐在老闆的旁邊，最好也不要坐在他的對面（如果會議桌不夠大的話）。因為很可能他揮動的手會打到你或者被「下雨」（口沫橫飛）。開個玩笑，其實我們還是非常期待老闆的發言。

「10多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10多年，失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。」這就是任正非。按照德魯克的觀點，現代社會，人的壽命在延長，而組織尤其是企業的平均壽命卻在縮短，因此不管你主動還是被動，大多數人在一生中將不得不從事多個職業（這和過去迥然不同），企業的死亡不可避免。但能夠有如此清醒的認識，直面這個問題的企業家，殊不多見。

一點點收穫就沾沾自喜，一點點成就自鳴得意，就自認為了不起，宣傳滿天飛，完全忘記了還應該有所謂的風險意識，最後導致企業的業績像過山車一樣跌宕起伏。而華為恰恰相反，在2013年華為營業收入超過愛立信排名電信行業第一的時候，華為不斷在強調相應的運營商領域還是愛立信第一。到2014年，運營商領域也超過了愛立信，但依然看不到公司的任何宣傳。同時，公司不斷強調的是不足，是存在的問題，是危機。看看華為20多年的業績狀況，除了2002年因為IT泡沫，以及些許小的戰略選擇（放棄了小靈通PHS，很多人說是問題，現在看也不能輕易下這個結論），公司的業績出現了個位數的下滑之外，其他年份一直在增長，而且增長的速度還很快，這在競爭如此充分的電信行業，不能不說是一個奇蹟。

所有成功的企業家，都極富危機意識。李嘉誠說：「我90%的時間在考慮失敗。」柳傳志說：「你一打盹，對手的機會就來了。」馬雲稱：「我們要麼是在危機中，要麼在走向危機之中。」比爾?蓋茨聲稱：「微軟離破產永遠只有18個月之遙！」

危機意識，對企業將產生多方面的影響。一是謙虛的心態，「謙受益，滿招損」，看到自己的不足，就少了自滿，多了謹慎。有了空杯心態，才能夠有發展和成長的空間。二是奮發的精神，人只有在危險中才能真正奮發，才能激發出潛力。三是變革的勇氣和信念，社會在變化，環境在變化，客戶需求在變化，競爭對手也在變化，「唯一的不變是變化本身」，唯有如此才不至於躺在過去的功勞簿上。

另外，危機不僅指危險，危險中蘊含著機遇，才是危機的完整含義，這是一體的兩面。也只有看到危險中的機會，才能給我們帶來向上的動力。一方面要有足夠的危機意識，另一方面為應對危機做好充足的準備，缺少其中的任一方面，自然還是那句話：華為你學不會。

7.大道至簡

早年的華為，按照現在的看法，可以說其管控水平是非常爛的，或者說管理缺失得厲害。財務管理、費用管理基本靠自覺，到處都是漏洞。但即使如此，寧願有漏洞，華為也不願意把管理複雜化。

事例一：客戶接待管理部門有小禮品，贈送給來訪的客戶。負責接待的客戶經理可以領用，但需要登記客人信息。這樣因為登記的原因，客戶往往需要在旁等待，儘管最多只有兩三分鐘，還是被老闆批：這有什麼好管的，了不起多領幾個，親戚朋友都送完了就不領了嘛！於是後來就只有管理部門自己記錄，客戶經理不再登記了。

事例二：為了控制計程車費用快速增長的問題，某營銷主管要求所有的的士發票需要註明起止地點，結果每個月大概需要半天的時間來做這項工作（當然也有精明的就亂編一氣），最後被反映到公司，出台這項政策的主管被批評，該項制度也取消了。

事例三：隨著華為營銷隊伍的擴展，各部門都需要向區域辦事處要數據，你要我也要，各營銷代表處/辦事處因此不堪重負。為此老闆大發雷霆，把相關領導好一頓痛批。最後建設了一個共享的信息平台，區域只提交一次數據，所有需要數據的管理部門自行去取。

事例四：以前華為的離職員工需要自己拿好離職申請單，找各個部門審批簽字。在公司小的時候，因為辦公在一棟樓里，這個問題還不突出，等發展了以後，需要跑幾個地方，光離職手續就要辦理好幾天。為此有人開玩笑：提交離職申請的時候還覺得對不起公司，辦完手續就覺得公司才對不起自己。隨後華為設置了專門的人員，離職人員只需要填好申請表就不用管了，等手續辦好後直接去財務結算就可以。

當然還有很多的事例，就不一一列舉了。任正非這樣說：未來華為接班人要滿足幾個條件，其中最重要的條件之一就是簡化管理的能力。簡化管理是什麼概念？其本質就是追求效率。組織結構、業務流程與樹木的年輪一樣，有天然生長的趨勢，不簡化最後一定會複雜無比，導致效率低下，並侵蝕企業的肌體。

見過太多的企業，規模不大，流程卻很複雜，你會經常看到這樣的現象：各類人員拿著需要簽署的文件、報告、單據，到處找領導，甚至於在領導的門口排隊。儘管簽字本身的時間很少，但需要了解前因後果就佔用了很多時間；同時，領導的工作被各類簽字不斷打斷，自然就沒有成塊的時間來工作，結果只能是忙忙碌碌，少見成果。他們沒有區分例行和例外的習慣，眉毛鬍子一把抓，甚至覺得簽字是一項值得炫耀的權力，有意無意設置了過多的環節。

管理不是企業的目標，管理只是達到目標的手段而已，所以必須簡化。我們尤其需要注意和防止的，是花費2元的成本去堵住一個1元的漏洞，而這個現象在企業管理中比比皆是。還有需要注意的是，不要把價值觀、企業文化的內容交給管理，儘管兩者有著關聯性。

比如在營銷的費用管理方面，很多企業設置了過多的環節。我經常問營銷管理人員，你怎麼知道某項費用是否該花費？客戶不認識，項目進展也不清楚，那大約只能拍腦袋吧？既然是拍腦袋，直接交給一線營銷人員好了，「讓聽見炮火的人決策」，比後方決策更加合理吧？至於是否會損公肥私，那其實是另外一個問題。解決這個問題需要雙管齊下，一方面是文化與價值觀的建設，「以德治國」；另一方面可以採用審計的方式，「依法治國」。兩者結合起來，就可以有效避免可能存在的問題，而且管理的目標是成果，我們沒有必要那麼在意其中是不是有「漏網之魚」。這裡順便強調，事前審核與事後審計比較，只要不會出現很大的亂子，後者是我們應該提倡的，因為後者的效率高。這樣打比方：就營銷人員費用，我們可以建立一個模型，給他們充分授權，但每一段時間我會對費用率最高的5%或10%進行審計。大家如果都不想被審計，自然就會合理花費；至於道德高尚的，我想他們是歡迎被審計的吧。

隨著公司的發展，如果管理得不到簡化，最後的結果一定是崩潰，這也是為什麼發展到一定階段後，很多企業停滯不前甚至倒退的原因之一。沒有「大道至簡」的理念，學習華為的結果還是失望：華為你學不會。

8.原生髮展

華為早期有一個很有意思的現象，就是除了制度之外，還有一些不成文的規定，這些不成文的規定，執行得甚至比公司制度規範還要嚴格。比如夫妻不能同時在公司工作，比如不允許炒股。拿我自己來說，儘管是經濟學專業畢業，很多同學在證券公司工作，但在華為工作期間，一直沒有開設證券賬戶，也沒有買賣過任何一支股票。

直到今天，華為依然不參與資本市場，企業的發展依靠的是自身的原始積累，甚至連股份制改造也沒有做。可能很多人認為這樣的方式太慢了，可你看到的結果卻是華為發展得特別快，快到二十幾年成為世界第一，快到迅速打垮了一個又一個上市公司。奇葩、另類，這是很多外人給華為的定義和說法。一次有人問我：「華為為什麼不上市啊？」說實話其實我也不太清楚，只是知道任老闆在內心深處是排斥資本市場的，說不定他認為這是「不勞而獲」吧。這麼多年，無論股票、房地產市場怎麼熱，華為不炒股也不炒房。

曾經有一個城市，房地產高漲，希望華為在當地設立研究機構，給出的優惠條件是：免費給很大的一塊地，一半工業用，一半住宅（後者要求給內部員工），但任老闆毫不猶豫拒絕了，當時負責該市場的高管可是無比心痛。

再看另外一家公司，正在準備上市，我問董事長：「貴公司上市的目的是什麼啊？」因為從我的角度來看，他們根本沒有上市的必要。一是他們處於一個細分行業，不需要大量的投資；二是他們根本也沒有開拓新產品新領域的計劃。董事長的回答是：「既然董事會已經確定要上市，我們就應該全力以赴執行這個決議。」他說的自然有道理，但其實並沒有回答我的問題。還有一家上市公司，發行上市時因為市場比較熱，股份超發圈來了超過預期的大量的錢，沒有投資渠道，只能買了銀行的理財產品，這是在創造價值嗎？這還算好的，還有一家企業，也是上市公司，因為上市時的承諾，卻一直沒有找到好的投資標的，最後只好為了投資而投資，收購了一些垃圾公司，最後導致企業連續虧損。

上市就像考上一個好大學，那是進步的台階，不是終點，企業發展也沒有終點（至少經營者的目標是這樣）。但我們看到很多的管理者，感覺上市就是終點。

再看華為提倡什麼？去年華為發布了學習「布鞋院士」李小文的廣告，新近發布了「芭蕾腳」的廣告（痛並快樂著）。「板凳要坐十年冷」，每一點成果的背後都是長期堅持艱苦奮鬥的結果，這就是華為對待發展的精神和態度。

所有的進步首要的應該是基於自身的能力，首先具備原生髮展的能力，在此基礎上再爭取相關的資源和機會，才不至於本末倒置。而我們看到的情況更多是，不管也沒有必要，不管是不是符合發展的規律，大部分的企業都想藉助一陣風，「御風而行」，飛到天上去。他們忘記了，如果自身不具備相應的能力和體魄，即使飛上天還是會摔下來。

總體上，利用原生髮展還是資本市場，決定於你的目的是什麼。我們並不排斥通過資本市場、兼并收購等方式取得發展，但我們一定要以原生髮展為基礎。從邏輯上說，如果原有的業務都做不好，憑什麼相信可以做好新的業務呢？「可以因為成功而多元化，但絕不會因為多元化而成功。」

每次我看到企業的高管一邊開口閉口大談上市、股份增發、兼并收購、商業模式、蛇吞象，一邊和我探討學習華為的課題，我就看到天空飄過6個字：華為你學不會！

9.適當利潤

前段時間我寫了一篇文章：《高毛利是毒品，高成本是毒藥》，其中文章開始的「王小二賣豆腐」的故事，就是一次聽任總說的，那大約是在2002年。在一次營銷季度會議上，老闆一上台就專門給大家說了這個故事，我不知道是他聽來的還是杜撰的，反正其他地方沒有看到過。還有就是他的「價格坍塌論」。老闆不斷叫囂：「我們要降價！」這真是奇怪的事情，而我們看到的更多的情況是：銷售人員說價格高，老闆說不高。

在上世紀末，曾經有這樣一個討論：營銷是需求主導還是競爭主導？這確實是一個很有意思的話題。所有的大學教育告訴我們的是以客戶需求為導向，但競爭到底該如何定義呢？無疑競爭也是營銷的一個核心主題，忽視競爭與忽視客戶需求一樣，結果是企業沒有競爭力。而過高的利潤率必然引來更多的競爭，企業必然會面臨更大的壓力。

該如何選擇？其實無論生活還是工作中，我們都面臨很多權衡。所謂權衡，自然是有兩個以上的選擇，而且每個選擇一定是優劣互現的，否則只有好處或者只有壞處，根本無需權衡。既然是權衡，就很難有標準答案，在「需求導向」還是「競爭導向」的問題上，唯一讓我們安心的是兩者兼顧，在其間取得適當的均衡，因時因地制宜。

華為這些年走過的路，可謂「屍橫遍野」，從上世紀九十年代電信行業的「七國八制」、「巨大中華」，還有數不清的中小企業，到如今諾基亞合併阿朗後的三足鼎立（華為、愛立信、諾基亞），太多的鼎鼎大名的公司銷聲匿跡了。這一切不能不說與華為追求適當利潤的做法有著很強的關聯。如果追求的是高利潤，很多公司或許還有生存空間，他們也不會很快消亡。

（註：「七國八制」指美國朗訊、加拿大北電、法國阿爾卡特、瑞典愛立信、芬蘭諾基亞、德國西門子、日本NEC和富士通——「七個國家，八種制式」；「巨大中華」指巨龍、大唐、中興和華為四家國內相對比較大的公司。）

華為追求適當利潤的做法不僅僅體現在產品價格方面，還有很多措施也反映出來：其收入分配機制，每到豐年，大幅上調工資；基於高薪，其對於畢業生的「掠奪性」招聘也極大打擊了競爭對手（今天華為在技術、專利方面的領先與此不無關係）；進入新產品、新領域時沒有底線的價格策略，「狼性」的體現也說明其追求的並不是利潤最大化，最起碼不是短期的利潤最大化。

一家生產機械的企業，處於細分行業領先的位置。我發現他們的人均銷售收入不高，但企業經營狀況還不錯，再一了解發現他們的毛利率很高，也因此經常因為價格原因放棄一些合同。進一步分析，發現在2009年因為「四萬億」的關係，導致產品供不應求，自然毛利率比較高，即使後來行業的情況已經越來越糟糕，但他們習慣了高毛利，依然堅持「沒有好的利潤，寧願放棄合同」的做法。這直接導致了兩個問題：一是企業的發展戛然而止，二是「培養」了競爭對手。最近幾年，該企業的銷售收入呈現出拾階而下的趨勢（當然其中也有外部市場的原因）；同時，其和主要競爭對手的差距大幅縮小了。他們的做法與華為恰好相反，即使我指出了這個問題，企業也相應調整了激勵制度，我依然發現該公司還是因為堅守價格，導致了一些關鍵項目的失敗。我只能感慨：習慣的力量很強大！

其實，通過適當利潤做大規模，因為規模經濟，本身也能夠帶來成本的下降，提升利潤率，形成正循環。在充分競爭的市場，企業市場佔有率的提升，還意味著削弱了競爭對手的力量。另外，企業是需要承擔一定的社會責任的，除了創造就業、帶動經濟發展之外，以更低的價格提供合適的產品，我想也是對社會的一項貢獻吧！

過於在意利潤率，特別是過於在意短期的利潤率，追求當期利潤最大化，抱有這樣的想法來學習華為，恐怕還是那個結果：華為你學不會！

10.天時地利

即使你有效避免了「學不會華為」的一系列問題，也不見得就能夠學會華為，因為還有一個重要的條件：天時地利。

據說當年任正非2萬元創立了華為（之所以說「據說」，因為沒有官方資料能夠證明是2萬元），而今天，即使我們已經很清楚華為是如何走過來的，即使技術、營銷、製造等環節可以基於華為的經驗，參考華為走過的路，假設給你2億、20億、甚至200億，你能否再造一個華為？

答案顯而易見：不可能。核心的原因就是時勢完全不同了。一位朋友，他公司做的產品與華為有一定的競爭關係（非華為主流產品），他和我說：「華為贊成的我們就要反對！」我給他點了贊。當然不是指反對華為的精神或基本原則，而是在具體的競爭優勢上，你必須和華為進行區隔，直面競爭的結果只能粉身碎骨，無數的公司已經告訴了我們這個道理。

時間不會倒流，當前及未來的「勢」也不可能與華為當年完全相同，學習的困難就在這裡吧。僵化理解不可能取得成效，每個企業或多或少都與華為有所不同，最起碼天時地利已經不一樣，照搬的結果只能是水土不服。另一方面，不同的企業面臨的問題也不同，我曾經這樣舉例：開車的時候，如果偏左了，要往右打方向盤；反之則要往左打。不能因為看到華為往右，大家就簡單地往右，或許你本身已經往右偏了，繼續向右的結果只能愈加偏離了正確的道路，導致傾覆的結果。

有一位負責人力資源的主管曾經就這個問題和我探討，他說：「你看任正非說『灰度管理』，我們公司是不是也應該講點灰度啊？」我開玩笑回答：「貴公司已經很灰了，再講灰度估計得變成『黑』了。」華為的員工中，技術人員出生的占很大比例，又有很多是學校一畢業就來公司，思想單純，追求完美，容易衝動，所以需要講點灰度。但我看到的大部分公司情況恰好相反。順便說一下，對大多數企業而言，在華為諸多理論中，最不應該學習的就是「灰度管理」，因為很少有企業像當年的華為那麼單純，他們最應該講的是「白一點」。

特別需要注意的是，中國經過30多年的快速發展，絕大多數產品已經走過「供不應求」的時代。儘管華為成功的根本原因不能說是外界環境，因為面臨同樣的外部環境，更多的企業銷聲匿跡，而華為成長壯大了。但無疑，當年電信行業需求的爆炸式增長為華為帶來了快速發展，這也容易給大家造成一個印象，就是學習華為就可以取得超常規發展，這是「幼稚病」。

孟子說：「天時不如地利，地利不如人和。」但其實這有一個前提，就是長期看，「人和」的作用是最關鍵的。就短期而言，情況也許剛好相反。試想一下，沒有「東風」，孫劉如何取得赤壁之戰的勝利？沒有世界反法西斯聯盟，中國的抗日戰爭也不會八年就結束。基於「人和」，合理利用「天時地利」，才能夠取得適時的成功。對每一個學習華為的企業而言，「天時地利」一定是不同的，生搬硬套自然行不通。

更加麻煩的是，「天時地利」是動態的，處於不斷地變化之中，所以學習的過程中需要不斷調整。變化的世界，不變的原則，此謂「持經達變」。離開「經」的「變」是亂變、胡鬧、瞎折騰；有「經」無「變」那是僵化、教條、官僚主義。

不顧天時地利，不理解華為成功背後的邏輯，僅僅停留在對其表象的學習上，結果免不了就是：華為你學不會！

總結篇：學習華為好榜樣

說了這麼多「華為你學不會」，目的當然不是告訴大家「學不會」。其實這系列文章中談到的內容，沒有多少新鮮的東西，我也沒有什麼值得一爆的猛料。儘管外界很多人認為華為相當神秘，但本質上華為其實是一個相當透明的企業，並沒有什麼藏著掖著的「法寶」。那麼，為什麼至今還看不到有多少企業能夠學會華為呢？

作為總結，今天的題目是「學習華為好榜樣」。如何避免學習華為過程中的一系列問題，達到「學會」的目標？要學習華為，自然要清楚華為為什麼成功，探討這個問題的文章，已經汗牛充棟，但本著「大道至簡」的原則，根源一定是簡單的，我的歸納就是兩個詞：分享、未來。

什麼是「分享」？在說到這個問題的時候，大部分人想到的是利益的分享，華為員工的收入很高，推行全員持股制度，每個人都是「資本家」等等。這確實是分享的一個方面，而且是相當重要的一個方面。但我認為還有更加重要的一個方面，就是：知識的分享。利益的分享是在投資人、經營者、員工、以及政府之間的均衡或博弈，是「你多我少」的關係，體現的是《大學》中的那句話：財散則民聚。而知識的分享更加高級、更有價值，它體現的是共贏，是未來，是1+1>2，是「教學相長」。這也是為什麼華為員工整體的能力和素質遠遠高於絕大多數企業的原因。利益的分享要求創始人不講私利；而知識的分享不僅於此，還要有學習能力和培養後進的胸懷（管理者的悲憫情懷）。通過知識的分享，進而推動能力的進步，並通過每一個人能力的增長，達到組織能力提升的目標。

什麼是「未來」？未來就是「風物常宜放眼量」，就是在短期和長期的均衡中，更加重視長期。見到太多的企業，每次提到員工能力建設的時候，常常是「王顧左右而言他」，因為他們覺得太慢了，像運動員，堅持訓練來提高成績當然很漫長，哪裡比得上「興奮劑」呢？可是「興奮劑」的使用，一方面會「邊際效用遞減」，另一方面會逐步侵蝕肌體的健康，最後免不了使人成為「廢物」。

如果說「給狼分肉」更多指的是利益的分享，那麼「開放學習」指的就是知識的分享。「人才優先」、「原生髮展」、「適當利潤」說的是重視未來；「今果昨因」、「天時地利」指的是學習華為的方法論。「客戶意識」、「危機意識」、「大道至簡」則是企業成功的核心管理理念。

學習華為的另外一個難點，就是它們是一個系統，單獨學哪一項或幾項是沒有結果的，甚至因而走向了歧路。其整個系統的根源和基石是：「分享」與「未來」。但我常常看到的現象是一葉障目不見泰山，企業的老闆們提倡和要求的往往是：對自己有利的就學習，不利的就避而不談。比如營銷，要求學習華為的「狼性」精神，而「給狼分肉」和「人才優先」則置之一旁，這樣的學習當然不可能達到想要的目標。

最近兩年，很多著名的企業出現了發展停滯的現象，企業的領導和管理者往往把這個現象歸結於宏觀經濟形勢的原因。這個理由確實是客觀存在的，但我常常問他們：「貴公司為未來做了哪些準備，付出了哪些努力？貴公司的競爭力提升了沒有？」沒有考慮未來，沒有為未來做出努力，競爭力沒有提升，如果還能快速發展，請問天理何在？「風口之豬」不可能永遠飛翔。

「華為你學不會」系列文章中，沒有提到華為的技術優勢、大量的專利，沒有提到巨額的研發支出，也沒有深入探討華為的人力資源體系建設，而這些往往是外界學習華為的地方。比如IPD、ISC、任職資格體系，薪酬考核體系等。儘管自己曾經深處華為的營銷系統，我也沒有探討華為「狼性營銷」細節的方方面面。不是說這些不重要，而是我認為這些是果，不是因。崇尚分享和重視未來的企業，自然會這樣做。

說到底，華為的成功可以歸納為一句簡單的話：在正確的道路上堅持。方向正確，堅持進步。方向正確包括企業的戰略方向，還有企業文化切合了人性的本質；堅持進步就是不斷改進的過程，就是危機意識，就是永不停息，就是「苟日新，日日新，又日新」。

無論從哪個角度來看，華為都可以說是中國乃至世界企業的「好榜樣」，也見到數不清的老總們希望學習華為，不一定要做到華為的那種規模，因為「大」不一定意味著「強」，很多「中字頭」的企業規模比華為還要大很多，但眾所周知的原因我們並不想學習它們。

企業發展與個人的發展一樣，本質上沒有捷徑。從內在的本質著手，踏踏實實、全面系統地「學習華為好榜樣」，關鍵在於「分享」和「未來」。就「分享」而言，不僅分享利益（這是必須的），還需要分享知識，以鍛造一個企業人員成長的基因。唯有形成基因，企業才能抗擊風險，持續發展。而一個企業，在能夠生存的前提下，請儘可能考慮「未來」，今果昨因，同樣今天的努力收穫在未來。最後，要再一次說明，這兩者是緊密相關的，是一體的，任何割裂都無法達到我們的目標。

【全文完】

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