作為高管新入職公司，怎樣做才能確保成功？

04-07

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（由聲優楊一方演繹）

新高管怎樣做才能確保成功？來自更好時代00:0006:10

損益平衡點

損益平衡點，對於公司來說就是你接手管理之後的一個對新組織的貢獻值和消耗值相等的時間點。

在這個時間點之前，你對公司的消耗值大於貢獻值，對公司是負收益，而過了這個時間點，那麼你對於公司來說是貢獻凈價值。

對於管理者來說，每一次的角色轉變的目標就是更快地達到損益平衡點，儘快地為公司發揮自己的貢獻價值。

研究人員曾經做過一項調查，這個調查的對象是兩百多位公司的CEO，他們達到損益平衡點的平均時間是6.2個月。

但是如果按照以下的方法去做，達到損益平衡點的時間至少可以縮減40%，一個領導在新崗位上最初90天的成就，很大程度上就決定著他的事業成敗。

前期準備性質的原則

做好自我準備。也就是在職位發生變化時，明白自己將要轉變成為什麼樣的角色。若想準備好，首先你應該在心理上建立一個分界點，有意識地去思考新舊工作間的差別。

其次，要找到自己的弱點，容易忽視的職場領域，並進行相應的改進，再次，要重建學習能力，新崗位意味著新的挑戰，可能開始會給你帶來挫敗感，但是學習能力讓你敢於面對失敗，建立自信。

最後，建立新的諮詢網路，包括技術顧問以及公司的政治、文化方面的顧問。

加速學習。只有通過不斷的學習，才會獲得可以轉化為行動的洞察力，使你更早做出最佳的決策，學習的領域可以是技術領域、人際關係領域、文化領域等等，這可以幫你儘早了解新組織里的一切。

信息量的龐大要求我們加速學習，加速的方法是採用結構化的學習流程，就是用一種系統化、統一的方式去獲得信息，並將它們進行深度學習，最終成為自己可用的知識。

適時調整。計劃永遠趕不上變化，組織所面臨的現狀是會不斷改變的，領導通常會面對以下五種業務情景中，初創啟動，整頓轉型，加速增長，重新組合，保持成功。

在新崗位上，一定要找准到底處在哪種情境中，然後才能定位自己的角色，公司所處的情景的選擇決定你具體採取什麼樣的行動。

順暢溝通。這裡的溝通，專門指主動和新上司進行溝通，因為他們能夠決定你到底何時才能夠達到損益平衡點。

和他們的溝通中，有些問題很重要，比如上司如何定義組織的現狀？他對你有什麼具體的期望？它能夠為你提供什麼樣的資源？他喜歡哪種工作風格？他如何評價你在新環境里的表現等等。

在最初入職的90天里，每過30天，都需要和上司進行一次階段性的總結，把溝通及時做好。

實際操作性質的原則

保障早期成功。在你的新崗位上取得早期的成功，就能讓團隊充滿活力，並幫你樹立威信，就會使你更快地到達損益平衡點。

如果不能保障早期的成功，那就不可能改進一些更根本的問題，比如戰略、結構、制度問題等。

保持組織一致性。在組織里的級別越高，就需要承擔組織結構師的責任，必須確保組織內部的各個元素具有一致性，組織在戰略、團隊結構、制度、員工技能方面，需要保持相當一致。

一定要確保這些要素之間相互協調，否則可能會對組織的發展產生障礙。

打造團隊。管理者在最初的90天里做出的重要決定，可能來自人事方面，作為新領導者，只有建立自己的團隊，才能確保成功。

接受一個團隊之後，首先需要對現有員工進行評估，根據評估的結果對人員進行調整，此後要做的就是保持新團隊的動力，領導做決策的方式可能很多，但是要保持一個原則，那就是公平。

創立同盟。在一個新崗位去的成功的一個條件是需要獲得廣泛的支持，所以要創立同盟，在新環境，分析周邊的人是不是會支持你，了解他們的影響力網路。

找到影響力網路中的關鍵人物，也就是意見領袖，說服這些人支持你，就會產生影響力的連鎖反應，形成強大的同盟，獲取成功的幾率也就會大大提高。

自我管理和團隊轉變

自我管理。就是對自己的思路、心態、行為加以管控，讓自己在新環境中做出正確的選擇，如果你對自我的管理不善，那麼很容易在困難面前感到脆弱、孤立、畏難，從而脫離軌道。

從另一個方面來說，如果你對自己的管理都沒有一個確定的預期，那麼讓下屬怎樣想你這個領導的能力呢，想要下屬服氣，那就需要自己先管理好自己，才能管理別人。

團隊轉變。管理的團隊一定要和管理之前有一個較大的面貌轉變，不管是來自工作效率方面還是團隊文化方面，不然還是會是以前一樣的死氣沉沉，你的職責也就沒有到位。

而團隊中的每個人都要經歷相應的角色轉變，他們在轉變的過程中難免會有一些顧慮和一些抱怨，所以一個成熟的組織，應該有一個完善的加速轉變的機制，讓團隊中的每一個人儘快發生轉變，從而使整個團隊更快轉變。

-完-

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文章版權更好時代原創出品執筆作者互聯網觀察者馬克雲（已簽約）正文字數1806字閱讀時間6分鐘首發日期2018年3月31日

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