HR面試中的經典問題和技巧

對於HR人員，招聘所要注意的問題和原理性的知識，人力資源教科書上都有十分詳細的描述，一般來說很容易掌握。最令HR經理頭疼的問題是怎樣把這些招聘原理和原則運用到具體的招聘面試中，從而使招聘面試變得豐富多彩，而不是原理的機械套用。

招聘中的經典七問：

1.以往工作中您的職責是什麼？如果描述不清，可見即使有相關工作經驗，其系統性全面性也值得懷疑。

2.請講一下您以往的工作經歷。考慮應聘者的語言組織及表達能力，以及描述的條理化。

3.您以往的工作經歷中最得意最成功的的一件事是什麼？您的長處是什麼？從應聘者的回答中，可了解他是注重個人成功還是注重團隊協作。

4.您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升？「提升」一次比較委婉，一方面考察其態度是否坦誠，另一方面，也為日後的員工培訓增強針對性。

5.對於新的工作崗位您有什麼設想？如何開展工作？這涉及到員工的職業生涯設計，更有關員工工作的穩定性。

6.你離職的原因是什麼？這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融合性。

7.您對薪資待遇和福利有什麼要求？這個問題的重要性更是不必多言。

另外，適當掌握和具體運用一些有效的技巧，有助於活躍招聘的氣氛，並且可能達成各種各樣的效果。一下介紹一些具體的面試技巧。展示公司的實力和形象。

技巧一：在招聘營銷人員的過程中，主考官列舉出20多種(甚至更多)營銷方案，讓應聘者分析說明它們的優劣。這一提問，既達到考核應聘者的分析能力的目的，同時又嚮應聘者展示了主考官的實力。從而會讓招聘者感覺到，這家公司人才水平很高，公司一定很有前途。

技巧二：當面試進行到一定的時候，嚮應聘者提問：本公司在某年做了某事(比較輝煌的業績成果等)，你如何評論此事。既能測試應聘者，又能展示公司業績。讓應聘者說真話讓應聘者說真話讓應聘者說真話讓應聘者說真話。

技巧三：請應聘者描述前天下午都做了些什麼。此問題，一般的應聘指南書刊上都沒有涉及，應聘者對此也沒有充分準備。這樣會較真實地反映應聘者的表達能力，文字組織能力，思路是否清晰等。 技巧四：與應聘者聊與招聘無關的事情。在對本身利移笠倒芾磙衝突的聊天中，應聘者更容易說出真實的東西，主考官可以從中判斷應聘者的素質和能力。審查應聘者學歷審查應聘者學歷審查應聘者學歷審查應聘者學歷。在審查應聘者的學歷時，說你們學校某某老師(並不存在)的課很風趣，到現在仍記憶猶新。若應聘者附和，馬腳頓露。

技巧五：主考官的座位位置較高，而且背光，應聘者逆光而坐，須仰視回答問題。這種環境和氛圍對應聘者有一種無形的壓力;通過對應聘者臉部表情的觀察，便能比較正確地判斷應聘者的抗挫能力。 技巧六：面試過程中，聲稱對應聘者的評價表丟了，這當然對他(她)的錄用很不利。若應聘者沉著應付，則抗挫能力較強;若比較驚慌緊張，則抗挫能力較差。

技巧七：請應聘者列舉3件他認為失敗的事情，如果應聘者所說的都是一些雞毛蒜皮的小事，如失戀，考試不及格等等，則說明應聘者沒有經歷過多少挫折，在遇到真正的困難或挫折的時候可能會有一定的問題。

技巧八：隨意指出應聘現場的一件事物(如茶杯)，請應聘者在一定時間內(如兩分鐘)儘可能多地說出它的其他用處，並在應聘者陳述完畢後，再說出幾種用途。此技有一石三鳥之效：可測出應聘者的創新能力;展示主考官的創新能力。

技巧九：讓應聘者當場設計出某個方案。從方案中可看出應聘者的思維方式，從而判斷其創新能力。 如果是招聘部門經理或是企業的高級管理人員，領導能力是相當重要的。

技巧十：情景模擬法，設置一些領導難題，看應聘者的反應及處理方法。

技巧十一：無主持人討論。將應聘者(一般5-7人)集中在一個會議試冬確定主題，不設主持人，由大家自由發言，討論，經過一段時間，其中的領導者就會自然而然地顯現出來。

儘管人力資源策略的實施需要自上而下來進行推動，但具體執行工作依然屬於個人層面的事情，下面是應屆畢業生小編為大家整理的HR管理者的真實面目，歡迎大家閱讀。

如果問及員工對於人力資源管理者的看法這一話題，我們就將會看到一千個人裡面有一千種不同見解的混亂情形。隨著公司專業化程度的進一步上升，人力資源管理者已經毫不費力就坐上了第一把交椅，通常會排在第二位的市場營銷人員則被遠遠地拋在了身後。

對於人力資源管理者來說，所服務的真正對象究竟應該是誰，公司抑或員工?而對於員工來說，如果與上級或者同事產生了矛盾，是應該選擇告訴人力資源主管，還是堅持自己主動進行處理在內部直接消化掉呢?

在創造貓伯特這一形象的時間，斯科特-亞當斯內心深處所想到的原形確實是：邪惡的人力資源總監么?實際情況究竟是人力資源部門充斥作各種各樣的壞人，還是因為處於中間位置所以開展的工作必然屬於吃力不討好的類型呢?

歸根結底，人力資源部分究竟是所有業務工作的基礎所在，還是僅僅屬於一種必要的附屬功能而已？

對於該話題，現實中相關問題的數量可以說是數不勝數，涉及的選項也是不計其數，並且還有浩如煙海的人力資源類書籍、網路日誌以及站點正在進行各種各樣的介紹與討論。因此，我們是否有可能找出一個客觀的角度來看待這項極為主觀很容易引起非常激烈反應的熱門話題呢?隱藏在所有神話背後的真相究竟會是什麼呢?儘管知道可能會遭受到懷疑，但我還是決定要親自嘗試一下。

在這裡，有一件事情我要先說清楚。儘管自己曾經在數十家規模大小不一的公司中與人力資源高管共同工作過，但不管怎麼說我在這其中也不存在利益衝突的情況。所謂的無欲則剛指的就是這種情況。而文章下面內容所講述的就是，我眼中的人力資源部門究竟是怎麼開展工作的，他們為什麼會選擇這樣做，以及如何找出最有效的關聯方式。

是否有事實可以證明「邪惡人力資源管理者」確實存在呢？

實際上，在這裡的答案應該肯定的，確實有這種情況;但它並不屬於我們通常會想到的類型，而且還無法證明肯定屬於普遍的情況。實際上，如同其它領域的高管一樣，這也主要取決於個人自身素質的情況。眾所周知，對於分歧嚴重的管理團隊來說，麻煩不斷的人力資源副總裁就屬於經常出現的問題;信不信由你，首席執行官聘用並信任這種人結果導致災難性後果爆發的現實例子並不罕見。

作為一名人力資源主管，瑪麗-麥克勞德甚至成功地欺騙到了兩家截然不同的公司以及它們的首席執行官：首先是嘉信公司以及戴維-波圖克，幾年以後則輪到了輝瑞公司與首席執行官傑夫-金德勒。在這兩起案例中，麥克勞德所提出的毀滅性錯誤決定都被她的首席執行官立即採納。在這裡，大家可以看到事件迷人而骯髒的內幕真相。

1999年，康柏董事局主席本-羅森與董事會決定趕走長期擔任首席執行官一職的埃克哈德-法伊弗。他們為什麼會選擇這麼做呢?答案就是人力資源總監漢斯-古奇通過限制法伊弗與其他人的交流，將首席執行官孤立起來，並利用內訌、政治鬥爭以及權力遊戲等破壞手段將管理團隊變得四分五裂。這起案例與麥克勞德的情況有著非常驚人的類似。

我曾經在一家上市公司里工作過。不幸的是，該公司就擁有一名能力強大過分熱心的人力資源副總裁。他的想法比公司擁有的現實資源遠大得多。不出意外，該公司高管最後終於在股票期權回溯方面陷入了醜聞之中;在我看來，這正屬於他造就的傑作之一。再一次，首席執行官丟掉了自己的工作。

儘管這些案例可能屬於比較罕見的情況，但大家可以看到，它們的確是存在的。

人力資源管理者的服務對象究竟應該是誰，公司還是員工?

在絕大多數公司中，人力資源管理者會將被分配到業務部門的負責人作為服務對象或者客戶。而在矩陣型公司結構中，無論人力資源管理者是否屬於直接向部門副總裁或者總經理彙報的類型，她通常都會被看作人力資源業務方面的合作夥伴。基本上來說，這就屬於常規的工作方式。

當然，我並不能斷言人力資源管理者與員工必然會在根本利益方面產生衝突;但有些時間，執行管理層與員工在利益方面是肯定會出現衝突，這是毫無疑問的情況。儘管我確實見過幾位可以這方面挑戰處理的非常到位的人力資源主管，但對於其它公司來說，面臨的情況就沒有這麼樂觀了。

現實環境中存在這種情況並不奇怪。畢竟，平衡工作的力度以及員工被對待的方式都取決於高層管理團隊的實際能力以及企業文化中對於人力資源的具體認知情況。

如果首席執行官相信公司成功的關鍵就在於人力這種最寶貴資源的話，就有可能將關注員工個人發展與忠誠度作為自身工作的重點，並通過給人力資源設定相應目標或發展方向來體現出這一點。

不管具體是處於什麼原因，但首席執行官中都有可能出現將員工作為沒有名字千篇一律的人力資本，而不是一種存在戰略意義的資源的類型。對於他們來說，就會希望可以對人力資源部門進行最小化處理，以達到盡量節省需要消耗費用的目標。

在頻頻發生內訌與「非此即彼」類政治鬥爭以至於無法保持正常運營的公司中，我們在上層、中層以及人力資源部門(大家都猜對了)里都會發現這種類型的好事之徒。

儘管人力資源策略的實施需要自上而下來進行推動，但具體執行工作依然屬於個人層面的事情。 公司文化的建立屬於自上而下推動的結果。強大而有力的領導人選擇堅持下去才會建立到高效的內部文化。公司致力於創建這樣的工作環境，員工就可以受到激勵選擇挑戰最佳表現，並能夠因此而獲得相應的獎勵。

在這種公司之中，我們不會找到很多的邪惡人力資源主管或者濫竽充數之徒;即便這種人確實存在，也會很快被淘汰出去。在這種公司里，我們會發現高管團隊更多關注的優先事項與目標是怎麼才能讓員工變得更加積極、忠誠以及快樂。當然，這種模式反過來也是能夠產生作用的。人力資源管理者的具體行為可以對高級管理層推動的文化產生普遍影響。

這就是說，與人相關的事務總是會呈現出鐘擺曲線模式的趨勢。表現最為出色的人群會聚集到曲線的一端，在另一端則將是無能之徒的集合，而其他人就位於兩者之間。歸根結底，所有人都將以個體形式存在。而在推進統一文化方面，規模越大的公司面臨的挑戰就越嚴峻。這就是人力資源行為背後的第二項因素。它始終屬於一項個體層面的執行工作。

因此，最終的結論就變成了：如果我們已經了解到所在公司的文化以及被分配下來的人力資源人員的情況，就擁有了足夠的信息來作出如何進行有效合作的正確決定。信息就是力量。我們在開展工作的時間一定不要忘記利用這一點。

造成企業轉型升級難的最大瓶頸其實還是人力資源管理上的落後，以下YJBYS小編為大家提供戰略性薪酬體系目的和價值，供大家參考借鑒，希望可以幫助到大家。

在人口紅利消失殆盡和轉型升級的雙重壓力下，幾乎每一家企業都感到了「HR」這個詞的重要性。但是，中國企業天生就的習慣一次次地用自己的悲劇去驗證別人的科學理論，順便也證明自己的無知和短視。想當初，HR管理這個理念被引進中國時，很多企業都是嗤之以鼻，即是引進了的也是在掛羊頭賣狗肉，很多組織的人力資源部至今都還做著與人事部同樣的工作。當然，很多企業也都為忽略和輕視人力資源而付出了慘重的代價。

事實告訴我們，造成企業轉型升級難的最大瓶頸其實還是人力資源管理上的落後，這種落後又致使了三種人力資源管理困惑。

一是「員工素質低之困」。

中國企業的員工素質低早已是世界公認的事實。「人均績效不到美國的五分之一，甚至連印度都不如」，這就是最好的證明。素質低主要體現在三個方面。

A、文化少：有文化的眼高手低，做不了實事，沒文化的起點又低，理解能力差;

B、素質差：素質差主要是指專業能力和職業化程度低，專業能力差可能只是次品，而職業化程度差就是危險品了，很多企業都在這上面吃虧;

C、「錯誤多」，員工犯錯本來也不怕，怕的是「簡單錯誤天天犯」。在中國的企業里，剛剛地就是這個事實。而比這個事實更讓人悲痛的是：每一個人都不認為自己素質低，每一個人都想做老闆，儘管每一個人連自己的事都做不好。所以，提升人力資源素質就是企業持續發展的當務之急。

二是「幹部成長難之困」。

作為骨幹，管理幹部在組織中的作用有目共睹。「兵熊熊一個、將熊熊一窩」的古訓就是最好的明證了。可是，在中國，升職的不少，但真正稱職的管理者卻不多，真正具備管理能力而又有職業素養的管理者可能真找不出幾個。這句話或許會傷及很多人，但是「覆巢之下安有完卵」這個道理大家應該都懂的。《彼得定律》應該是為中國企業的量身定做的了。這也是企業「員工素質低」的主要原因沒有帶團隊的能力啊。

除了「關係人情」之外，中國社會提拔人才還有個習慣技而優則仕，技術熟練的都來做官。但現實卻是「技而管就死」。技術型領導管理失敗的案例俯拾即是。這是因為技術人才大多智商很高，但大多謹小慎微，而且喜歡鑽牛角尖，遇事容易認死理，不接受別人意見，自大，溝通能力和意識都差，這些都是帶團隊的大忌，所以一管就死。「拉著黃牛當馬騎，誰知馬兒難著力」是中國企業幹部人力資源的真實寫照。但是，幹部不稱職其實還不是問題，問題是這些人長期的不稱職，長期的不成長，中國企業「王小二」形象自然也就不可避免。

三是「企業管理亂之困」。

人的現代化是企業現代化的前提。凡事都是因果，既然「人員素質差」，既然「幹部成長難」，那麼「企業管理混亂」也就在情理之中了。這種亂主要表現在：「高層做中層的事、中層做基層的事、基層做員工的事、員工則無所事事，質量靠QC來抓，進度要客戶來罵」。而企業一亂，所有的人、所有的資源都會集中救火去了，「救火式管理」就成為中國企業的標誌。什麼培訓、什麼改善和提升，有空了再做吧。而中國企業「有空」的時候，基本上也都差不多了，也沒必要沒機會提升改善了。

沒有基本的人力基礎，自然就不能維護企業基礎的日常運行，這時，任何的「轉型升級」也都只能是臆想。但是，很多時候，答案就在問題里，要解決這些人力資源困惑，還得在人力資源過來科學裡尋找答案和方法。眾所周知，人力資源管理的最主要只能就是開發人力資源、提升組織績效，而開發提升人力資源的主要手段就是系統的培訓和學習。也就是說，變革組織思維模式，提升人力資源戰略，建立企業內訓系統，構建學習成長平台，打造學習型組織，就是所有企業的當務之急。

企業戰略是企業為實現長期生存與發展，在外部環境與內部條件分析基礎上，對企業發展目標及實現的途徑所做的全局性策劃，下面是YJBYS小編為大家收集的中小企業的戰略分析，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友!

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