HR在公司的地位如何？HR的職責、價值是什麼？
狠得下心，守得住嘴；
玩得筆桿，端得酒杯；
主意你出，黑鍋你背；
體面要有，體力也費；
人前光鮮，人後受罪；
若問我是誰？HR一枚！
話雖然有些誇張，但是句句屬實。
作為一名資深HR，給大家簡單介紹分析一下HR的職能。
先看一幅圖：
這幅圖可以說是HR工作的不同階段，其實不光是HR，其他工作也是一樣。
任何一份工作都是從最基礎的job開始做起，到最後產生影響力，而人的發展也一樣從junior發展一步步得到更多的管理許可權，可以施展更多的影響力，這樣的過程也好似一開始是一個接受命令工作的執行者，到最後可以將自己的想法付諸於實踐的管理者，決策者。
但這樣的一個階段不是說從下就一定可以做到最上面，而在最上面的也不是說就只做最上面的工作而不會涉及最底層。
兩個方面理解：一方面跟能力有關：有的人天生的智商，情商可能就註定了他發展到哪一個階段，也許他的能力就只能停留在execution階段，他只能靠執行別人的命令工作，他也不會有新的想法，他的能力決定了他在哪個階段。一方面跟興趣有關：每個人的個性不同，有的人天生就想做領導者，像喬布斯，他即使被蘋果趕走，他也會創立另外的公司NEXT改變世界，但有的人就覺得相夫教子的日子很好，不用費腦力，只要一份安穩的收入打法時間就好了，所以execution沒有什麼不好。
所以我們可能會看到有的人做的是執行的工作，有的人很有影響力，因為工作本身就有分工，有差異化，不可能所有的人都在做金字塔尖的工作，這也許就是表面看起來好像誰都可以做HR。另外一個角度看這個圖，不是說execution層面的人就沒有影響力，比如你每天給員工簽合同，日子久了，可能你會發現另外一個流程可以提高簽合同的效率，那運用自己的影響力，可能就會改變自己工作的流程從而提高效率。那在influence那層的，不可能每天就是給別人下命令，他一樣要發郵件，要寫文檔，做PPT,只是他做一件事情的可涉及的範圍會更大一些，execution的人改變的僅僅是一個流程，influence的人可能改變的是一個公司的政策。每個層面剖析下這幅圖：
Execution：剛接觸HR這個job的人，可能都是從execution一開始，六大模塊的基礎工作，接受指令的工作。
HR Know-how：隨著時間和經驗的積累，知識的學習，會積累很多的HR know-how，比如各種方法論，各種管理諮詢界的模型。同時涉及到職業發展中的兩個管道，橫向和縱向發展。
有人對某一模塊感興趣，可能積累的是一方面的技能，就發展成比如薪資福利專家，招聘專家，培訓發展專家等，變成專家型人才，是縱向發展；那也有人可能興趣比較廣泛，六大模塊都有涉及但對某一模塊都不是特別精通，他的能力是在於資源整合，那可能就是橫向發展，比如HRBP，比如HRM這樣的角色。
Business Acumen：這個層面，HR要想產生影響是一定要了解業務的，這也是之前一直討論的HR value到底是什麼，HR比較特別的是，HR是做管理的，管理者本身也是做管理的，而管理者又懂業務，那為什麼還要HR呢？擅長人做擅長的事情。Manager有自己的業務，但是他focus的是業務層面，而HR的角度是怎麼樣把管理的工具，理論結合到業務上去提高productivity。想要達到這個結果，就必須要先懂業務，要知道自己公司的產品，競爭對手，業務流程是什麼，在什麼環節切入管理的手段可以幫助解決問題，在團隊管理上業務部門遇到哪些問題，可以通過幫助他們進行團隊建設從而提高產出的。HR和Manager是協作的過程，是共同達到提高績效的目的，而不是相互拆台。
Influence：這個層面，是說在積累到一定階段以後，也就是練級到一定級別以後，HR可以發揮自己的影響力，比如你服務的公司，CEO或者是Manager信任你，而你過往的經理和產出證明你做的一些事情也是正確的，那麼你的影響力就隨之產生，比如你想要推進一項薪酬方案，你想改進你的人員遴選流程，你想進行組織變革，那麼他們都會支持你，放手讓你去做，這就是終極的HR工作的最高境界。自己的想法可以改變公司，影響全部員工，並且為公司帶來績效的提高。
拋開這個圖，再想說幾句有關管理的認識：管理這個話題談了上百年，從泰勒時代，到現在的德魯克，大前研一，各種大師一直在探討著管理如何提高效能，從關注事情，關注流程到關注人本身，關於管理是科學還是藝術的話題也絡繹不絕。我認識當中的管理，它不像sales指標，結果非常好衡量，顯而易見，或者像一個task，寫一個feature，一下就可以看到這個結果，看到這個人的能力是好是壞。管理是一個長期的工作，是一個過程，是一個統籌協作的工作。他的微妙在於，他是個權變的過程，影響的因素非常多，而人又是管理當中最重要的因素，人的情緒變化也又非常多，管理是非常複雜的過程。所以我認為管理的發展一直趕不上技術更新的發展，而管理的方式也不是一成不變，也或者說別人成功的方法論，用到自己的企業就不見得奏效。而是根據自己企業的狀況找到最合適的管理方式，從而提高組織能力。企業也是，成功的企業都一樣，成功了，可能其他方面都好，管理好，戰略好，執行力好，而不成功的企業都不同。不能簡單的歸因說這個企業成功了，就是企業管理的好。所以HR不可能實行一個工具，一個管理的方法就可以奏效，反之也一樣。我們看谷歌，看全食超市，都是美國連續幾屆的最佳僱主，都是業界學習的榜樣，但你不能完全說是因為施密特管理的好，也不能說他們HR總監拉斯洛博克他管理的好，包括二位聯合創始人，但是他們做的好，一定是他們從員工的角度出發，他們共同合作的結果，制定策略，制定方案，實施，實驗，然後再改進。那他們有沒有發生過錯誤呢，有，但是錯誤的項目一經發現得到及時的跟進，這就是管理先進的地方，因為機制，流程靈活，因為執行力強，他們可以一直調整自己的節奏去適應市場，去體貼員工，但很多公司，大了以後就會產生官僚，變得臃腫，想要推進一項改革會變得很難很難，從而跟不上市場的節奏，消失了。再一個例子，是說HR和CEO的合作，GE的CEO傑克韋爾奇，GE在他手上發生了歷史性的輝煌，GE這樣一個龐大的公司，集合了各個領域的top公司，而他的組織執行力卻依然很強，他們的組織結構非常靈活，他們的人才管理梯隊建設的非常好，他們的企業文化，績效管理都做的很好，內部的溝通，對管理層的充分授權，共同討論企業的戰略，HR和他的配合是非常重要的，包括任正非，CEO和HR的VP的合作共贏才能夠打造強有力的企業競爭力。
谷歌的HR VP寫的《重新定義團隊》，不談這本書怎麼樣，但是谷歌內部的HR管理有很多項目值得我們學習，他們的福利計劃，他們的工作環境，他們的食堂，他們的招聘錄用，他們的績效考核，我想說的是，你覺得這位HR VP他的工作有價值嗎，他有發言權嗎，他的地位如何？
他不是HR出身，28年的工作積累的經驗，他在熟食店，餐館，圖書館都工作過，後來他讀了MBA，他去了麥肯錫，他給互聯網公司做諮詢，但是他最深的體會卻是，他工作過的地方，他看到的是僱員都難以得到善待，他覺得這樣對待員工不公平。他認為他的未來的職業生涯是，1，對我的團隊好一些，提升他們的產出，寄希望於時間的推移，有人可以效仿他，2尋求方法影響所有公司的待人方式。他做過通用的HR，2006年加入谷歌，他創造了一系列方案，看他們的HR策略是不是都是從員工的角度出發，將員工的利益跟企業綁定在一起，達到共同的目標，同時也跟他自己的職業目標，內心的真北結合在一起，他通過他的努力改變了公司，也和管理層一起將公司帶領的更好，不能說都是他一個人的結果，但是一定是通力合作的結果。談到最後，不管你是不是一個專業出身的HR或者是一個科班出身的HR，都要本著一顆善良的心，站在員工的角度考慮問題，企業和員工一定不是對立面，是合作共贏的兩個角色，而不是想著我的工資是老闆發的，我就是被老闆安插在公司監督員工的，而是要想出解決辦法共同提升公司的績效，哪怕一開始的影響力只能改變一個流程，只要自己感興趣，努力，學習，不放棄，影響力會慢慢的形成，慢慢的積累。這也是一個管理的過程，量積累到一定程度一定會發生質的改變，就算是一個VP空降到另外一家公司，他要產生影響力，也需要一個過程，一個讓別人看到你的能力和取得別人信任的過程，而這個過程就是我們成長的過程，同時也能為公司帶來價值的過程。我想這是一個專業的HR應該有的職業素養和一個要想有價值，有發言權，有地位必須要經歷過的過程，是一個潛心修行，修身的過程，需要我們耐得住寂寞同時又要保持向上的激情才能成就一番事業。
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