雙十一在網上賣了5個億，三隻松鼠為什麼還要開1000家線下店？

「三隻松鼠今年要在線下開100家店，未來三到五年開1000家。」

三隻松鼠2016雙11全渠道（扣除線下）銷售額突破5億，三隻松鼠躋身天貓電商全品類排行榜第七名，位列蘇寧、海爾、小米、榮耀、NIKE、優衣庫之後。

通過5年的努力，把堅果零食這個最不起眼的產品搬到線上，做成了人們認為最不可能的事，擁有一個平均年齡僅24歲的3000人團隊。

既然三隻松鼠線上做得如此成功，為何要大規模殺入線下，去做開店這種看起來很苦逼的生意呢？

據三隻松鼠披露數據，雙十一當天，線下單店的進店人數超8000人，銷售額超18萬元，這連雙十一零售總額的零頭都不如。

三隻松鼠創始人章燎原，給我們解讀了三隻松鼠進軍線下店的邏輯。

口述：

到線下開實體店要幹什麼。

核心要解決兩個問題：

一是線下體驗問題。

買賣功能，線上已經解決了，5年之後物流發達，基本上幾個小時就到貨。

未來商業需要跨界融合，帶來多元的體驗，這就是線下體驗。

二個要解決的問題是，讓利給消費者，線下同款同價。

三隻松鼠投食店的毛利率是41.28%，高於線上8%~10%的毛利。

為什麼？

因為線下的購買場景變化了，人們購買的產品比較分散。

線上店可以容納成千上萬個商品（sku），但缺點是用戶逛不起來。

網上的爆款擺在前面，比較便宜，大家幾乎都會買爆款。

線下就沒有爆款的概念了，用戶既然來了，只要氛圍好，就會慢慢逛。

有些產品在線上賣得很差，到線下賣得很好。線下比線上增加了實地購買場景和面對面的決策機會。

進入線下，出發點不是為了做銷售，而是為了增強用戶對品牌的感知，從而促進線上的銷售。也許有一天，線下銷售額很低，都不賺錢，但是只要有人在這個地方，我們寧願它存在。

更誇張一點，也許有一天我們線下根本就不需要陳列產品，只提供一個粉絲和我們互動的地方。

現在講的O2O跟過去講的O2O原理不一樣，線上的O是買賣功能，線下的O是體驗功能。

很多人說沃爾瑪成功的秘密在貨架上，我們的秘密在氛圍。

貨架的秘密在於促銷，促銷的秘密在於價格，那不是淺層的東西嗎。

現在的人已經不在乎價格了，在乎氛圍，氛圍好價格又低不是就爆掉了嗎？

我們創建了一種過去沒有的東西，叫2.5次元的空間，這個空間的構成是基於某一種文化，是產品和人之間的一種關係。

我們學習了Line和迪士尼，因為他們都是基於IP的商業化，主要學習它們氛圍的營造。

Line在中國市場，主營業務完全缺失，但它運營起一個強大IP，以至於沒有多少人用過Line，它的店開在中國很多城市，東西賣得很貴，卻被很多人喜歡。

迪斯尼是IP商業化的先行者。《冰雪奇緣》中Elsa 的裙子一年能賣出 300 萬條，除了迪斯尼品牌非常強勢，從研發、渠道都能牢牢掌握外，更重要的是他們知道如何在店裡合理展現 IP，甚至不惜一切代價提升品牌感知度。

三隻松鼠投食店的氛圍營造和IP展現上下了很多功夫。店裡三分之一的區域，開闢成為消費者提供「水＋輕食」的餐飲區，旁邊放置了大樹、木屋等充滿森林氣息的元素，十根長度三米的管道裝滿堅果，消費者只要打開閥門就能用紙杯接住。

我們希望實體店更接地氣，通過講述故事的方式，將原本簡單粗暴的購物體驗變得更加精緻。

投食店的另一個特色是，員工統一服裝，腰部掛著的投食袋裡裝滿了玩具和試吃包。每周店裡還有音樂會、Cosplay舞蹈會等面向線下消費者的活動。

開店當然要考慮它的銷售功能，它的最終目的肯定是實現銷售。

但要告訴團隊，不要以銷售功能為出發點去思考問題。就像你經營一家企業最終是要有利潤的，但是一個企業家告訴員工的一定是，我們不是追求利潤的企業，我們應該怎樣怎樣，最終達成一個利潤的結果。

低手是，怎麼叫喊著把東西賣出去；高手是不叫喊，但把產品和服務做得很好，心裡永遠裝著消費者滿不滿意？

團隊這麼想問題的時候，利潤不是必然就出來了嗎？

所有員工想的就是賺錢，就會損害消費者。

企業文化是根，是做好企業不可或缺的手段。創業第一天，創始人就應該做企業文化。文化就像養一個孩子，不是等他長大了再去灌輸，來不及的。

今天，一個企業再成功，如果文化管不好，願景使命價值觀管不好，無論再大，必定垮掉，這是我堅信不疑的。

一家公司靠企業文化未必能管好，但不靠企業文化一定管不好。企業文化加上戰略的正確，兩者都做對了，公司才會發展得好。

企業文化管的是一幫人，戰略管的是一個方向，方向對了靠人去沖，如果你方向對了沒人，那是不管用的。

我們未來要在全國開線下店，文化價值觀的貫徹很重要。

為什麼別人做不成文化，很簡單，建文化的這個人有沒有真正理解文化是什麼，你到底是一個什麼樣的人，如果你是個好人，你這個企業壞不到哪去，做文化貴在真實，人要本本真真。

未來五年，有四大戰略部署。

第一個叫大健康板塊。食品安全越來越重要，我們開發的產品一定要健康。

第二個叫大娛樂板塊。現代人對品牌的需求不是一個工業符號，而是這個產品能否給他帶來快樂。快樂是什麼，是愉悅；愉悅是什麼，是內容。除了影視劇植入，我們還有52集動畫片，每年會拍兩季，目標是三年之內超過《熊某某》。

影視劇的植入很簡單，就是時刻掌握娛樂風口。世界上任何一個國家的潮流，都是通過影視劇傳播形成的。今年流行韓劇，明年可能就不流行了。不管它流行什麼，影視劇一年當中有那麼十幾部我們都會植入，植入進去就是佔據這個風口，慢慢就會形成風向標。

影視劇植入，去年大概投了兩千多萬，只投IP，內容要有話題性，我們不投純廣告和硬廣。

有三隻松鼠這麼好的題材，幹嘛不做影視、動漫呢？做動畫片思路非常簡單，比如名字就叫三隻松鼠，這不是免費的廣告嗎？

今年開始還規劃建立第一座松鼠城，不是迪士尼那樣的，也不是方特、萬達廣場那樣的。

我們在思考，能不能把旅遊、主題樂園行業變成快消品行業。松鼠城要取消門票，但門票不收怎麼賺錢？通過消費，也可以理解為，松鼠城是一個城市公園的升級版和一個主題商業的結合體，這是萬達和迪士尼最稀缺的部分。

無論裡面的主題餐飲、主題酒店還是健身、電影院，全部做直營。以餐飲為例，

菜繫上就是松鼠菜系，跟IP有關聯，視角是松鼠的視角，裡面的一切都是松鼠的化身。

第三個是大品類板塊。三隻松鼠未來不僅是一家銷售零食的公司，而是要靠我們的IP來串聯世界上最優秀的品牌，把它的品牌在我們基礎上進行融入，比如賣三隻松鼠IP的牙膏、豆漿機，就是讓它的產品外包裝植入品牌。

迪斯尼的一個啟示是，它有健全的 IP 變現體系：投了一部電影，把票房給賺回來了，還把授權金也收回來了。IP在樂園裡還能玩幾十年。

但三隻松鼠和迪斯尼最大的不同點是，它是文化品牌，通過授權、樂園去變現。而三隻松鼠本來就是一個商業品牌，然後把它IP 化，投資動漫和電影，然後再推出產品。這樣消費者的接受能力會更強。貼著米奇賣餅乾，和貼著三隻松鼠賣餅乾，有信心比他們做得更好。

第四個是大消費板塊。未來要建立自己的渠道。

松鼠城這個渠道就是建立一個多元立體的體驗，一家三口去，孩子有孩子玩的，父母可以健身、看電影、吃飯，全部在這裡解決，隨時來，隨時去。

小孩說我要玩，父母說我想去吃怎麼辦，為什麼現在的餐飲行業，小孩都不願意呆呢，因為沒有這樣的主題，未來是能做得到的。

隨著不斷地強化IP，消費客群跟線上會不太一樣，孩子會更多。還有一個二胎政策，我們是希望一家三口人來消費，各取所需。

通過三隻松鼠成為IP化的品牌，形成一個基於家庭消費群體的產業閉環，涵蓋食品、文創、旅遊、酒店、餐飲等。

（謝謝朋友們對楚蒙哥的關注，楚蒙哥的關鍵詞：昆明網站建設 ， 軟體定製 ， 系統開發）
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