南非醫療市場私有化：蜜糖與陷阱

如果讓你猜世界上第一例心臟移植手術在哪裡進行，90%的人會說美國或者英國，實際上，1967年，世界上第一例心臟移植由克里斯蒂安·巴納德醫生在南非開普敦順利執刀進行。這個事實代表了關於南非醫療的兩面性，一方面，這個體系擁有在英美醫科教育下的優異醫生，一方面，這個體系和英美醫療體系相比顯然更缺乏監管，整個體系更像是一場野蠻生長。

近半個世紀後的今天，南非醫療市場成了一個高度兩極分化的市場。一頭是服務80%人口的政府公共醫療，擁擠不堪，缺醫少葯，一頭是服務20%最高收入人口的私人醫院，病房有鮮花和能播放180個頻道的電視機。

60%的醫生為私人醫院服務，水平達到歐美平均水平以上，另40%掙扎在公立醫院，拿著微薄的工資服務於受到艾滋病，瘧疾影響的低收入人群。這40%中的大多數是從醫不足10年的年輕醫生，一旦他們擁有了更多的經驗，他們就將到私人醫院尋找就職機會。

應運而生的是，在這服務收入最高的20%的市場中，3家運營利潤率，資本回報率均高達20%以上的上市公司，MediClinic,Netcare和Life Healthcare.

醫院，雖然是每個人人生中必將經過的一站，提供人生老病死每一個關鍵環節的服務，但在很多國家從來就不是一個盈利的生意。在歐洲，大多醫療由政府出資，公共醫院免費提供，在美國，雖然有30%左右的醫療由私人醫院提供，但是由於醫療保險公司承擔對醫院支付的主體責任，醫院的利潤率往往被壓到很低---醫療保險公司集成了政府對醫療成本控制的意願，大量病人的議價能力和管理醫療成本的專業知識。通過過世界上大多私有醫療市場的觀察，往往只有現金病人為主題的私有醫院盈利能力較強，然而，這三家南非醫院卻反其道而行之，90%的收入來自於醫療保險，但是他們的盈利能力卻穩健而豐厚。

究其原因，這來自於這三家公司的多寡頭結構，這三家醫院控制了80%的南非私人醫療市場，旗下有近百家醫院，於是他們對保險公司能實現共同進退，提供支付定價水平的戰略。

這種私人醫療市場的多寡頭結構在新興市場十分常見，在中東，印度，土耳其市場都有類似的現象，由於集團結構使得這些醫院更容易聘請醫生，留住醫生，更容易獲得政府土地批文和低廉的銀行貸款，於是擴張成了這樣的醫院集團自然的使命。而且擴到一定程度，醫院的公益屬性變得不再那麼明晰，盈利能力卻因而崛起。於是在這些市場，一方面，我們看到缺醫少葯的局面，一方面我們也能看到五星酒店般的醫院拔地而起。

南非如今在一輪關於是否要實施國家為主題的全民醫療保險的大討論中，如果一旦實行，國家作為最強的議價主體，毫無疑問將嚴重壓低私有醫院的議價能力，然而，經年的政府預算超支和搖搖欲墜的大宗商品價格使得南非對於全民醫保根本有心無力。可以預見，目前南非私人醫院的議價優勢仍將繼續。