基層班站「四清兩考」精細管理

第二採油廠南梁作業區成立於1998年，共有油水井982口，日產油1167噸，日注水7845方。下設井區（隊）9個，管理站庫20座，員工381人，礦權面積504平方公里，是第二採油廠原油增儲上產的主力單位。

一、實施背景

（一）滿足企業管理水平提升的客觀要求

採油廠在推行「五型班組」創建以來，班組管理水平有了大幅提升。但班組管理局限於月度對標檢查班組的整體管理情況，班組的精細化管理水平還不夠高，班組精細管理未形成有效的管理方法。近年來，隨著數字化站庫的全面改造升級，班組運行模式發生了巨大變化，對班組管理能力提出了更高的要求。

（二）提高企業員工技能水平的有力支撐

員工技能水平只有和企業的發展同步，才能有效地保障企業更快、更好的發展。數字化設備設施的全面投入使用，為基層班組精細管理提供了有力的基礎保障。伴隨著數字化設備設施的全面應用，員工的操作技能及知識結構也隨之發生了改變，這就要求企業必須在提高員工技能素質上下深功夫，以滿足企業發展對員工技能素質提出的新需求。

（三）適應企業可持續發展的必然需求

現代企業實施低成本、可持續發展戰略，必然要求企業從各層面實現精細化管理。班組是企業的細胞，是企業管理的最小單元，班組的精細管理水平直接影響企業的精細化管理。通過摸索班組精細管理的方法，旨在提高南梁作業區精細化管理水平，奠定南梁作業區發展的基石，進而為第二採油廠可持續發展夯實基礎。

二、基本內涵

班組精細管理是通過量化班組管理環節，建立班組「四清管理法」和「兩考」制度，從交接班清、崗位職責清、工藝流程清、工藝參數清「四個班站管理的最基礎元素」入手，採取站庫「倒減工時」考核和維修班「累加工時」考核，明確標準、強化執行，實現班組精細管理；通過開展「金點子」徵集活動，達到解決班組實際問題，提高班組自主管理能力；加大數字化崗位技能培訓，為數字化班組的精細管理提供保障。

三、主要做法

（一）推行班組「四清管理法」

1、崗位交接班清

（1）推行班組長跟班交接。通過明確班組交接流程、路徑以及每個點位應該交接的內容，嚴格執行「十交五不接」，對於「運行狀況、作業指令、生產任務、情況處置」等十項交接內容逐點、逐條、逐參數交接，記錄對應數據，對於「任務未完成、資料有差錯、風險未受控」等五項內容逐項核對，在交接過程中共同整改存在的問題，並納入工時制考核，實現交接班各項工作的「日清日畢」。

（2）建立班組長監護補位機制。班組長輪休不在崗期間，由井區指定一名井區幹部代替班組長職務，按照固化的交接班路線，對照交接班工作流程圖，逐條逐項對照交接內容監督，全面監管班組的交接班過程，全面整改交接過程中存在的問題，確保交接班的點位、參數都嚴格的按照交接班的要求，不留死角，著力保障交接班制度落實無空隙、無漏洞。

（3）組織召開交接班現場會。組織各井區幹部員工在交接班執行較好的轉油站召開交接班現場學習會，明確說明交接班的人員組成、交接點位、路線和要求，由班組崗位員工按照交接班標準工作流程現場操作演示，並組織各井區討論，對照標準交接班操作找差距，分析存在的問題，為規範化交接班樹立統一標準，使各班組都嚴格按照交接班的標準工作流程開展工作。

2、崗位職責清

（1）結合每個班組的結構和設備設施特點，明確班站長及班組站控崗的工作職責，制定崗位職責手冊16本，確保每名員工清晰本崗位職責，並對照崗位職責梳理崗位工作流程、崗位操作規範和班組應遵照的管理制度，使崗位員工在職責範圍內的各項工作制度和工作標準清晰明確。

（2）深抓崗位職責履行，通過開展設備「日常、例行、預防」三級維護保養，日常維護保養側重於崗位員工標準操作和兩小時巡迴檢查發現問題的整改，例行維護保養側重於維護保障制的嚴格落實，預防維護保養結合設備運行時間和損耗程度，主動對設備開展維護保養，減少設備損壞，提高設備精細化管理水平，全年各類機泵維修台次同比下降83台次。

（3）適應數字化站庫管理，將數字化管理流程納入崗位職責，明確崗位數字化管理流程和數字化管理制度，充分發揮數字化電子眼的監控職能，建立數字化監控記錄，由崗位員工對照數字化監控平台詳細記錄井口的加藥、換盤根、校對防沖距、井口偷盜等，並按照數字化管理上報流程逐級上報。

3、工藝流程清

（1）編製班站工藝流程手冊，明確班站每台設備、管線工藝流程，圖示說明每項操作的流程走向，目視化標註班站的地埋管線、關鍵閘門、管線走向，使班站流程清晰明了。每季度由培訓崗負責考核對流程圖的繪製和現場流程的掌握情況，確保崗位員工將班組的工藝流程銘記於心。

（2）結合安全管理定期開展應急流程培訓，讓每位員工清楚每項應急流程的原理和目的，每個閥門的控制範圍，定期開展應急預案演練，規範應急工作流程，反覆操作重點應急流程，在理論和實踐操作的基礎上，使員工將應急流程熟記於心，為以後應急流程的熟練、順暢操作打好基礎。

（3）每月由班組長一對一培訓班站的主要流程和應急流程，並理論和實踐操作考試，成績納入崗位員工工時制考核。作業區培訓崗不定期抽查考核應急流程和應急預案演練，綜合評價組織情況和掌握的熟練程度，分析存在的問題，並提出下步改進意見，確保員工時刻清晰掌握班站的工藝流程。

4、工藝參數清

（1）結合季節特點，分析、討論每個班組設備的夏季運行參數和冬季運行參數，多次現場核實、論證，形成正常參數範圍，製作冬季和夏季的正常參數看板36塊，限定正常的參數運行範圍，將壓力監控作為日常監控的重點，為員工判斷設備設施運行情況提供更直觀的參考，提高員工應急分析、處理問題的能力。

（2）把設備原理、性能、標準操作和故障診斷排除作為日常培訓考核的重點，使員工切實達到懂原理、懂結構、懂性能、懂用途，會使用、會維護、會排除故障「四懂、三會」設備管理要求，通過將設備的這些參數和性能長掛耳邊、長掛嘴邊，使員工對這些內容外化於表、內化於心，為設備設施運行管理提供了保障。

（3）把班組所管轄油水井的生產參數和壓力數據作為崗位員工必需掌握的重點內容，每日必須對比油水井的產量情況、含水情況、油套壓力值、配注量等數據參考正常數據，重複核對發現的異常數據，並及時上報井區，為井區對生產情況的分析、判斷提供第一手技術資料。

（二）嚴格執行工時制「兩考」

1、完善工時制管理機制。年初，結合上年運行情況修訂完善標準工序和標準工時，現場核對重點工作工序，召開工時制管理座談討論會，總結分析，查找問題，進一步完善工時制管理體系，為公平、公正的開展工時制考核奠定基礎。

2、實行站庫「倒減工時」考核。班組長對照工時制考核細則，負責對員工每日工作量和工作質量進行考核，對未完成的標準工時或完成質量差的倒減工時；對臨時工時實行獎勵機制，按照工作標準獎勵工時，標準工時和臨時性工作獎勵工時的總和為每月所得工時，月度匯總兌現業績獎金。

3、推行維修班組「累加工時」考核。維修大班班長負責對照維修大班崗位工時工序每日按派工單行考核，主管副井區長驗收考核工作開展情況，形成當日工時考核成績，月度匯總形成月度工時制考核成績，井區長審核兌現業績獎金。

（三）開展金點子徵集活動

1、制定《「金點子」徵集方案》。年初印發「金點子」徵集活動方案，相比厂部「三小活動」降低了內容限制的門檻，只要是員工自主自發提出的好建議、好點子、發明革新均可上報，有效地鼓勵班站員工針對生產生活方面的問題，談想法、出點子，共同解決問題。

2、開展「金點子」徵集活動。每季度開展一次，按照評審細則打分，分別評為「一星」到「五星」級「金點子」，對應給予獎勵，頒發證書，並在作業區季度基礎工作檢查交底會上頒獎。員工想法得到認可，周圍同事也得到激發，提高了員工想問題、找辦法的積極性。

（四）豐富班組技能培訓

1、針對數字化設備特點，制定數字化監控分析系統常見故障排除手冊，將數字化設備維護保養和操作規程納入月度培訓計劃，季度抽考，提高崗位數字化設備操作技能，為班站數字化管理奠定基礎。

2、優化培訓模式，由前期3天作業區集中培訓改變為流動培訓，培訓崗、相關培訓崗位進入站庫現場面對面教授、操作、考核，更有利於員工學習和培訓效果的發揮。

3、嘗試性地將培訓考核結果由獎金激勵機制逐步調整為輪休獎勵機制，對考試成績靠前者、技能操作優秀者，獎勵3天輪休，進而發揮更好的激勵作用。

三、實施效果

（一）提升了班組精細化管理水平

通過「四清管理法」的實施，班組基礎管理水平得到提升，崗位職責履行得到有效落實，為生產管理提供了基礎保障。班組綜合成績靠前的班組長中有4名被提任為副井區長，兩座轉油站分別獲得油田公司「HSE」示範班組和「五型」班組、兩個班組獲得厂部優秀「五型」班組，作業區產量排名厂部第一。

（二）增強了員工參與管理的積極性

通過「金點子」徵集與實施，員工想問題、主動解決問題的積極性得到提高，員工參與管理創新的主動性得到調動，班組自主管理水平明顯提升。先後通過「金點子」活動解決了生產生活問題6項，獲得厂部「三小」成果獎5項。員工自發研究的擋水板，泵進口過濾網得到很好應用，產生良好效果。

（三）提高了員工的主觀能動性

通過工時制的嚴格落實，實現了從以往安排工作任務到主動找工作任務的轉變，促使按勞分配、多勞多得薪酬機制的落實。工時制實施後，個人業績獎金每月最大差額可達500元左右，員工工作的主動性不斷增強，崗位員工技能水平大幅提升，在厂部技術比武中獲得1金、4銅，團體第2名的好成績。

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