每天賣樓超10億，手握3000億現金，中國地產進入恆大領跑的新時代

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| 作者：遲玉德

許家印先生旗下的恆大足球俱樂部有句深入人心的口號：冠軍終歸這裡。

1月6日，這句話對他和恆大有了新意義——

當日，中國恆大（HK.3333）發布公告，公司2016年全年實現合約銷售額3733.7億元（元人民幣，下同），超越此前已發業績公告的萬科和碧桂園，穩穩地成為了全球第一大房地產企業，不但改寫萬科把持一哥地位10多年的傳統格局，也寫下當年平均每天銷售超10億的全球地產新紀錄。

不只是第一大

恆大的全球第一大，不只是銷售規模的第一大。

創下合約銷售額第一的同時，恆大的銷售面積也穩居首位，高達4469萬㎡，且銷售回款和現金餘額同為行業之冠，並雙雙超過了3000億大關。

尤其現金餘額，截至年末，中國恆大的現金餘額高達3043億，不出意外，這也將是史上唯一現金餘額超過3000億的地產企業。

而在2016中報的對比中，當時還只有2120億現金餘額的恆大，其手握現金就已比萬科（718億）、碧桂園（494億）的總和還要多出超過900億，甚至比「兩桶油」（中石油1208億、中石化864億）的現金餘額總和還要多出將近50億。

除現金餘額高居全行業之首，恆大還在近年來房地產利潤率持續走低的背景下，保持了毛利率與核心業務利潤率的逆市上揚，在地產企業最重要的命脈土地儲備上，恆大更在許家印堅定看好中國地產業前景的背景下一騎絕塵。

2016年的中報顯示，中國恆大截至當期的土地儲備高達1.86億㎡，連續多年位居全國第一，這也為其持續坐穩全球第一提供了最核心和最基礎的保障。

恆大的高負債率一直備受市場關注，甚至質疑。2016年中報顯示，截至當期，其借款總額為3813億，超過80%的資產負債率一度「爆表」。但與之對應的是，1.86億㎡的優質土地，市場估值已高達5700億，土地增值額更高達3105億。

以高負債換土地大儲備，若土地貶值，這會成為公司的災難，但若土地增值且現金流和運營能力足以支持高速發展，則意味著更高的利潤回報。

托中國房地產市場的福，也托始終能保持充沛現金流和高速發展的能力，恆大的高負債換來的正是更高的回報，而且是相當高的回報——因為其土地儲備，相比不少同業而言，不但來得大，而且來得更便宜。兩個顯著的例子是：

美國次貸危機引發的金融海嘯肆虐中，很多地產企業都慫了，恆大卻1年間土地儲備膨脹8倍；2015年，新一輪房價普漲前的最後悶局中，不少同行都在謀求退出，許家印卻接連耗資超過600億，從香港新世界、華人置業、及中渝置地等港資同行手中，收下總建面超過1700萬㎡的15個大型項目。

2008年前後的土地儲備大進攻，一度給恆大帶來巨大資金壓力，但今天回頭看，那是絕對是抄了個大底。2015年的大收購，也有很多人認為恆大盲目樂觀要吃大虧，但轉眼卻是2016年的房地產市場持續暴漲，而恆大收來的不少項目都是轉身就可以出售，甚至還為其問鼎世界亦有不小的貢獻。

還有一個值得強調的是，很多人至今以為恆大只在二、三線城市布局，但據克而瑞統計，2016年恆大一、二線城市的項目投資額佔比已達到74.9%。比如，在房價漲幅最猛的深圳，恆大就擁有房地產開發項目32個，其中6個位於最具價值與潛力的南山。光是在深圳，恆大已有項目全部開發後總貨值就高達6000億。

相比之下，這幾年突飛猛進，並在今年跟隨恆大進入3000億俱樂部的碧桂園，在拿地方面似乎就不如恆大看得准，做得精。典型的例子是，碧桂園在相對低迷的2015年，全年才為拿地花了500多億，還不如恆大收購港資項目的金額，當2016年全國房價高漲，碧桂園卻半年砸下將近730億「高價」中瘋狂搶地。

對地產市場的長遠信心和周期把握，貨如輪轉的快速開發與變現，相對低價的龐大土地儲備，房地產行業正越來越向龍頭企業集中，這種集中將越來越令龍頭企業受益，而恆大不但大者恆大，更在行業集中的趨勢下越大越強……

也正是因為這些底氣和優勢所在，目前正致力重組深深房，回歸A股市場的恆大，決定引入戰略投資後，才有那麼多的大型央企、國企以及實力民企，不顧「高負債」質疑，爭搶掏腰包，一次性合夥拿出300個「王健林的小目標」，也讓恆大更大更強。

而1月6日的報告則預示著，只要中國房地產市場不發生系統性的崩盤大風險，這些掏出300億的人都將因為支持恆大賺到大錢。

在與深深房簽訂的重組上市協議中，恆大對2017-2019年未來3年的業績承諾是，實現凈利潤總額不低於888億。而市場分析認為，2016年，恆大的凈利潤就將超過371億，相當於該鎖定業績的40%。

這意味著，即便恆大不再成長，只是保持2016年的凈利潤水平，公司便可輕鬆實現888億凈利潤總額的業績承諾，給投資人一個成功的答卷。

至於市場對其高負債的擔憂，則有分析人士以兩個最壞的情況來說明其安全性：一是其土地儲備對應貨值不少於1.6萬億，意味著恆大即使一分地不再拿，也可以維持4000億的銷售規模四年；二是3000億的充足現金，可以保證恆大即使一年一套樓都不賣，也不會陷入債務風險。

當然，還有一個關鍵的問題，中國房地產市場會發生系統性的崩盤大風險嗎？經過這些年的實踐，恐怕就是最痛恨高房價的人，如今也不會這麼看。

而無論萬科、還是碧桂園，也都依然在大進攻。去年12月，王石還曾豪言，萬科10年後的年銷售要達到1萬億，「99%的人可能不相信，我不但相信，而且我覺得不用10年，可能6年差不多。」

王石的預言如果成立，許家印恐怕會是更先實現預言的人。同一起跑線上，別人跑得更快，這對恆大來說，是絕不容許的事，也是過去20年，從來都沒有發生過的事。何況，現在他們已經跑在前面！

成為全球地產一哥只是新起點，讓中國地產業從此進入恆大領跑的時代，讓恆大重新定義全球第一大房企，顯然才合許家印與恆大的脾氣。

20年高速成長神話

2016年才滿20歲的恆大，比萬科的成立晚了12年，比萬達的成立晚了8年，比碧桂園的成立也晚了4年，但卻第一個成為了總資產達萬億的房地產企業，如今又以最短的時間坐上了全球第一大房地產企業的位置。

20年前，許家印創辦恆大的起點是，從零開始，七、八個人，擠在一個不到100平米的民房裡辦公。20年從一間民房到全球第一大，這讓恆大成為地球上最會讓公司成長的地產人，也是最年輕的全球地產王和地產業最年輕的世界500強。

從零起步到全球第一，恆大主要走過三個階段。三個階段的主旋律，都是快速成長，更快速地成長，更快速更好地成長。

首先是快速站穩腳跟，規模取勝。恆大1998年推出的第一個樓盤金碧花園就被評為廣州十大明星樓盤，而且一舉寫下八個當年——「當年征地、當年報建、當年動工、當年竣工、當年售磬、當年轟動、當年入住、當年受益」。

這8個當年寫下來就一句話，但做出來是創了行業之奇蹟。富士康董事長郭台銘有句話：「阿里山的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就已決定了。」恆大的快和大，也是從這8個當年開始，就已融入血液，成為個性了。

此後三年，恆大持續以「小面積、低價格」快建快銷，不斷壯大企業規模，並連續蟬聯廣州房地產企業十強。2004年，已有一定規模的恆大開始實施精品戰略，要把已經賣得紅紅火火的房子蓋得更精更好，也要練出更好的開發能力。

2006年，既有一定規模又有更高能力之後，恆大走向全廣東，走向全中國，並在日益激烈的競爭中，將發展戰略從「規模製勝」升級為「規模+品牌」制勝，許家印則發揮其擅長的標準化管理，建立起統一規劃、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營，並明確了精裝修交樓的民生地產發展定位。

「規模+品牌」的抗戰，許家印帶領恆大打了整整8年。

8年里，他們全神貫注房地產這一件事，將公司在香港上市，在全國150多個城市完成布局。8年下來的2013年年底，恆大已發展到員工48000多人，年銷售額首次突破千億，多項核心指標名列行業第一。

踏入千億後，許家印又火速向世界500強進軍，以多元化布局萬億企業大前景。他說，任何世界500強都會走多元化的道路，恆大也因此進入到「多元+規模+品牌」的戰略新階段，緊隨其後的，就是一系列多元化業務緊鑼密鼓地布局。

恆大「多元+規模+品牌」的戰略走到現在的成績是，主業成為全球第一，金融、健康、旅遊與體育多元並舉，闖入世界500強，坐擁萬億總資產，並制定了到2020年，總資產超3萬億、房地產年銷售規模超6000億的新目標。

尤其旅遊和健康養老兩大民生領域，恆大正在快速加碼發力。

2016年底，恆大旅遊集團與江蘇太倉市、句容市簽訂合作協議，將在兩地各打造一個主題公園——恆大童世界；與江蘇啟東市簽訂合作協議，將在當地打造海洋公園、水上世界等為一體的文化旅遊項目。同時，恆大健康集團也與南京六合區簽訂合作協議，將在南京打造恆大養生谷。

恆大童世界主題公園是恆大在旅遊方面的最新力作，其目標是成為專為少年兒童打造的全室內、全天候、全季節世界頂級童話神話主題公園。

此次簽約的兩個恆大童世界和海洋公園落成後將輻射長三角地區乃至全國，預計將實現年遊客量超3600萬人次，消費總額達400億的目標。而落地南京的恆大養生谷，則目標直指建立國際領先的健康生活圈，圍繞長者，創建全新理念的「1+N」防、治、養相結合的全生命周期的健康生活方式。

在體育方面，恆大淘寶足球俱樂部，以及擁有在校學生2600餘人的全球最大足球學校——恆大足球學校，甚至被認為是承擔起了「拯救中國足球」的使命。

這些年，許家印還不斷把恆大往社會的恆大，國家的恆大發展。他多次表示，恆大今天的一切都是社會給的，恆大也將竭力回饋社會。

如今，恆大系解決就業130多萬人，累計捐款超過42億用於公益和慈善事業。2015年年底，恆大還在全國政協的指導下，三年無償投入30億幫扶貴州省畢節市大方縣18萬貧困人口脫貧。

王者是這樣煉成的

事實上，到第三季度末各家地產巨頭的數據公布之後，恆大就已坐上了全球第一大房企的寶座。

恆大20年高速成長的成就，來自產品，來自市場，更來自許家印為恆大明確了遠大目標，制定了正確戰略，並在此之下建立了——雄心壯志的恆大，「狼性」的恆大，也是科學化地追求極致的恆大。

許家印的雄心壯志是出了名的，他說，恆大人有一個特點就是，無論做什麼只要做了就要做到最好。這個最好，自然也包括最大。

他的雄心絕大多數都能實現，來自於雄心本身，更來自於「狼性」。而所謂的「狼性」，在許家印那裡或許可以用一句話來定義：科學化地追求極致——既要科學化，又要極致，既科學地追求極致，又極致地追求科學化。

許家印在談到企業發展時說，思想領航戰略，戰略創造奇蹟。引領其思想、戰略和奇蹟實現的，則是科學化地追求極致的管理。

許家印對恆大採取緊密型、集團化的管理模式和標準化的運營。其特點是扁平化的垂直管理，強調集團總部對地區公司實施嚴格的標準化運營。

在此模式之下，恆大建立了一系列細節到極致的人、事、錢與業務運行的標準化制度及考評機制，並不斷發展完善著這些制度。

許家印說，企業管理是門大學問，小企業主張人情管理，對規章制度要求不高；企業發展到一定規模時，必須要靠制度管理，要標準化、規範化管理；企業發展到一定高度時，則必須要文化管理與制度管理並用。

關於許家印的管理，華商韜略曾經寫過一篇文章，這裡再摘要與大家分享：

擅於發現問題，並以制度解決問題

這方面，許家印可以說練的是童子功。

當年，從武漢鋼鐵大學（現華中科技大學）分配到舞陽鋼鐵廠給車間主任打下手時，他只幹了兩個月，就在無人要求之下，主動根據自己在實踐中發現的問題，搞出了一套「生產管理300條」的嚴苛制度，而且配套量化標準和處罰措施。依靠這套制度的出台和貫徹，許家印第二年就升為車間主任。

當恆大創立之後，這種擅於發現問題，並訂立制度、標準、條例解決問題的習慣和能力，自然被他廣泛運用，繼而讓不斷龐大的人事、業務、財物合理化、條理化、清晰化運作，並且「有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究」。

哪裡不對勁，不夠好，就去哪裡找問題，查原因，一旦找到問題，查明原因，就立即建立制度來解決問題，這是許家印的習慣。

注重細節與標準化

許家印不但用標準化、細節化管理人，更注重標以准化、細節化管事、管產品。

恆大的官網上曾有一句話：中國標準化運營精品地產領導者。正是因為擅長用標準化、規範化來解決問題，並把每個細節都搞清楚，恆大才建立起一系列標準化的運營模式和管理、發展體系，進而大而不亂，大而不病，大象也能跳舞。

許家印還喜歡用幾點、幾條等簡單、通俗易懂的語言來訂立制度。比如，在恆大足球俱樂部，就出台過「三五政策」、「九個必須」等著名制度條例。

既注重激勵人、也注重約束人

被聘為管理學教授的許家印，在談到如何訂立規章制度時特彆強調：一定要做好兩個機制，一是約束機制，一是激勵機制。

恆大的所有制度，都配套有明確的獎懲來落實。而在獎懲上，許家印相信利益獎懲的力量，注重用重賞發現和激勵勇夫，也用重罰驅逐庸夫和懦夫。

在恆大各個事業體系，許家印都配套有重獎、重罰的制度。干好了，重獎。干不好，重罰；幹得一般，不獎不罰就不錯了。

從自己的遭遇反思，是許家印尤其注重以獎懲管人的原因之一。他曾經說，當初自己從鋼鐵廠離職，是因為「沒有得到其他提拔」，而從之前的那個老闆那裡離開，也是因為老闆太摳，每年創造上千萬利潤，但卻連10萬年薪都捨不得給他。

工作不講私情，嚴苛追求極致

「堅信辦法總比困難多，恆大就是要在血淋淋的戰場上勇於競爭，並在競爭極端激烈的市場中立於不敗之地。」這是許家印對恆大人的要求。

對恆大足球俱樂部，他也曾提出24字指示：直面困難，堅定信心；狼性十足，血拚對手；不辱使命，為國爭光。

為打造「狼性十足，血拚對手」的恆大，許家印非常嚴苛。

在恆大足球俱樂部，即使花費重金引入的孔卡違反了不得頂撞主教練的規定，許家印也照罰不誤，而且召開大會，用兩句重話教訓他。第一句是：任何人都不可以挑戰主教練。第二句是：挑戰主教練就是挑戰老闆，挑戰我。

在這樣的嚴格下，許家印做到一件高難度的事：半小時之內，集團的任何指令都能夠傳達給全集團所有基層員工。在中國的地產公司中，沒有一家的執行能力能超過恆大，也是很多業界人士的共識，而這也是恆大可以最高速成長的關鍵。

嚴格要求自己，注重關照別人

許家印這麼狠，還有那麼多人跟，因為他的狠只在工作上，而且工作上首先對自己更狠，以身作則，將心比心。工作之外，他則非常關照別人。

「一旦許主席認定了某個目標，往往是百分百，甚至百分之兩百的投入。」這是恆大人對許家印的共同印象。創業初期很多年，他都經常凌晨1點才下班，為了不影響家人休息，他會在客廳沙發小憩，凌晨4點又去上班。

對待工作失誤像秋風掃落葉一樣無情的許家印，對待同事像春天般溫暖。工作之外，他特別注重從生活上關照他人。

這從他對恆大足球俱樂部成立之初的「兩個務必」就可見一斑：務必要關愛好每一個球員，每一個俱樂部員工；務必用鐵的手腕治理俱樂部，從嚴管理。

這兩個務必，應該適合每一位帶隊打仗的人自我修鍊和實踐。能做到做好這兩個務必，也就稱得上是最佳管理者和領導者了。

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