狂吸品牌「腦殘粉」指南

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在精益創業之前，創業的主流範式是科學創業範式，它的典型步驟是「產品概念→產品開發→內部/公開測試→投放市場」。如今我們有90%以上的新產品是按照這個範式展開的。科學創業範式作為一種線性的管理方式，通過現有的信息去預測用戶的需求，這種模式在用戶需求變化不大，或者供需不平衡的環境下是適用的。

但是，我們所處的時代正在發生變革。企業的競爭愈加激烈，用戶需求的變化節奏越來越快，技術浪潮的窗口期越來越短。進入1995年之後，在隨後的20年間，世界前25%的頭部企業的EBIT（息稅前盈餘）率，從15%上升到驚人的30%；而尾部25%的企業，EBIT率則在0~5%之間巨幅震蕩，頭部企業的增長在蠶食尾部企業的生存空間。

這就要求企業能夠迅速發現用戶需求，並作出回應。傳統的科學創業範式，有兩個不足在這個時代被放大：一是時間周期長，捕獲到用戶需求之後，還要進行長時間的產品開發、測試等環節。當產品推出時，用戶需求可能已發生變化。這樣就帶出第二個問題，即高昂的試錯成本。這種情況下，就需要一種全新的思路進行管理。

精益創業的本質是八個字——「快速假設，快速驗證。」它的邏輯不是去完美地預測未來，而是怎麼樣從不完美的現在開始，高速地迭代。

新的估值模式需要新的盈利模式

精益創業是誕生在新經濟形勢下的創業模式，自然也需要有別於舊經濟的盈利模式來匹配。在探討盈利模式設計之前，我們首先需要理解新、舊兩種經濟模式下，對企業估值的差異。

舊經濟是我們通常所說的傳統經濟，是基於有形資源的加工和再加工。這種經濟體系下，企業估值是傳統的財務報表，特別是損益表。損益表中有兩行和估值最為密切，一是損益表的第一行（又稱Top Line），是企業總的營收。二是損益表的最後一行（又稱Bottom Line），是企業的凈利潤。因此，傳統經濟的核心測度，是對企業未來現金流在當前時點進行折現，稱為NPV（凈現值）。所以傳統經濟的估值核心要素是現金流。

與之相對應，新經濟即精益創業所在的互聯網經濟下，企業的加工載體不再是有形的資源，而是無形的信息或知識，因此需要新的估值模型來評估企業價值，這也要求企業的盈利模式產生相應的變化。

ARPU：連接新舊經濟的橋樑

新經濟的估值不是現金流驅動，而是用戶驅動。這套體系是以網路效應和信息規則作為底層基礎，其中最重要就是用戶數。我們觀察新、舊兩套估值邏輯，會發現有一個共同的變數把這兩套估值體系連接起來，那就是ARPU（平均單用戶的收入）。在過去兩三年中，很多互聯網公司只看用戶數，而不去關注ARPU值，最終導致企業遭遇現金流危機，這也是互聯網思維的一個盲區。

要理解ARPU的連接作用，需要理解新、舊兩套經濟體系背後的核心驅動力。傳統經濟體系的邊際收益是遞減的，即當企業的規模經濟發展到一定程度之後，經過一個拐點，就會進入規模不經濟，這是傳統經濟一個很強的約束。

新經濟與舊經濟截然不同。首先是信息規則不同。新經濟加工的是信息和知識，是無形資源。它與有形資源的區別在於：信息的生產成本極高而複製成本基本為零；信息的時效性很強，一秒之差就可能從價值連城變為一文不值。這種時效性的差異，導致我們在線上的注意力時間和線下的注意力時間完全不對稱。線上的注意力時間非常短，線下的注意力時間相對來說比較長。

新經濟第二個更為重要的規則是網路效應。隨著網路上新用戶的加入，使得原有每一位用戶的價值都增加了。一般認為，一個網路的價值和它的節點數的平方成正比。這是一個非常大膽的結論，因為人類的思維方式很多時候是線性思維。也就是說今天我們在同一個賽道上做兩家互聯網公司，A公司的用戶是100萬，B公司的用戶是1000萬，一般的線性思維會認為B公司的價值是A公司的10倍。但在網路效應下，B公司的價值是A公司的100倍。這就意味著互聯網公司只有做到第一、第二才有價值。

成本黑洞帶來的啟示

網路效應很好地解釋了新經濟企業的估值問題，但為什麼很多新經濟企業還是在競爭中慘遭失敗？

這是因為，網路效應認為，企業營收呈指數型增長，而成本仍然是線性增長的。這種對成本的錯誤估計，是網路效應理論很大的誤區。我們使用騰訊和Facebook的數據進行了擬合，發現兩家公司的成本同樣與其節點數的平方成正比。這個結論意味著，線性成本思維在一個強網路效應行業里是錯配的。也就是說，今天你的用戶數是1 000萬，要把用戶數推到一個億，企業需要增加的投入不是10倍，而是100倍。我們將它稱為「投入成本黑洞效應」。企業投入的意願和決心永遠也趕不上維護網路所需要的真實成本。

網路效應在收益和成本的指數型特點，對處於強網路效應行業中的企業設計盈利模式，有三點啟示：

第一，在強網路效應的行業，贏家通吃是常態，往往只有第一、第二，甚至有可能連第二都沒有。
第二，投入的成本黑洞效應。企業需要強大的盈利來支持，如果不能打通新、舊兩套估值體系的邏輯，獲利將難以支持擴張。
第三，只有產生爆品才有意義，長尾沒有價值。

很多弱網路效應行業有這樣的規律：假設行業第一的體量是1，第二位的企業是1/2，第三位是1/3，以此類推，後面企業價值的相加可以超過行業第一的水平。但是在強網路效應下，排名靠後的企業與前面的企業相比，價值以數量級的方式遞減，所以長尾的價值也遠遠不及行業老大。再往前推一步，在一個強網路效應行業里，如果企業離對手已經很遠，再去做簡單的優化就沒有意義了。更應該做的是切換戰場，勇於退場可能更是一種美德。

盈利模式進化：吊鉤模式

盈利模式是圍繞公司的商業模式來展開的。盈利模式創新的基本思路是，將一個企業的價值模式，沿著兩個維度展開：一個是企業如何為用戶創造價值；另一個是企業如何獲取價值。

第一個維度的核心元素是價值主張，也就是企業可以為用戶創造哪些差異化的價值。圍繞這個價值主張，企業要識別用戶的痛點並提供相應的解決方案。這個維度是關於價值的創造和傳遞。

但僅有價值的創造和傳遞是不夠的。我們還需要企業能夠獲得價值，即第二個維度——價值獲取。它包括兩個要素：一是盈利模式的設計，即企業以何種方式來獲取收益；另一個要素是企業如何定義它的價值網路。

價值網路是指企業所在的商業生態圈中，誰是企業的朋友，誰是企業的敵人。需要注意的是，朋友和敵人是可以被再定義的，這種再定義甚至會對你的整個價值模型產生關鍵性影響。

例如，重慶有家做火鍋底料的企業，在此之前是一家火鍋連鎖企業。重慶的火鍋競爭非常激烈，脫穎而出很困難。但當這個企業從to C的火鍋店，轉型為to B的火鍋底料商之後，過去的敵人就變成了朋友。現在重慶火鍋連鎖的企業，有80%都採用這家企業的底料。這就是轉換朋友和敵人帶來的盈利能力提升。企業對朋友和敵人不同的定義，最終會導致企業整個價值鏈和價值模型完全不同。對朋友要進行合適的激勵，對敵人則要考慮如何建立壁壘。

價值獲取的第二個因素是盈利模式的設計。在今天，定價權逐漸從企業轉向用戶。大的流量平台壟斷性越來越強，在平台內部形成了自我閉環的生態系統。這兩個因素結合，導致企業獲取用戶的成本越來越高。在這種情況下，要提高企業的盈利能力，就要在提高用戶價值方面有所突破。企業要鎖定用戶的終身價值。也就是說，鎖定了這個用戶之後，怎麼樣形成復購？

一個有效的辦法是採用吊鉤模式，在用戶端形成不斷的復購。吊鉤模式是「剃刀-刀片」模式的升級。也就是放棄耐用的核心硬體的利潤，以低價佔領市場，然後依靠源源不斷地銷售易耗的專利配件獲利。

吉列公司是最早的「剃刀-刀片」模式提出者，刀架以極低的成本價出售甚至免費贈送，而配套的刀片則以較高的利潤出售，構成源源不斷的現金流。「剃刀-刀片」模式產生過很多變種，比如噴墨印表機就是其中一種——放棄印表機的硬體利潤，銷售利潤較高的墨盒。

但這個模式在中國很容易被破壞，廠商可以生產低價的「兼容」配件，導致廠商的原廠配件銷售不出去。要解決這個問題，就需要升級的「剃刀-刀片」模式，即吊鉤模式。

吊鉤模式的思路是，用核心產品構建一個開放式的平台，通過提升加入平台企業的價值使企業獲得價值。

這裡有一個比較有趣的例子來自傳統的咖啡業。雀巢在1958年推出的速溶咖啡，將咖啡由一個手工品，變成標準化的工業品推向市場，到1974年，雀巢佔據了速溶咖啡市場的30%，是咖啡行業的第一巨頭。但好景不長，隨著西方的消費升級，以星巴克為代表的精品咖啡開始出現，速溶咖啡面臨著挑戰。這個時候，雀巢推出了咖啡業的刀架——Nespresso膠囊咖啡機，這台機器以幾乎免費的價格，授權給幾家硬體廠商生產。然後，雀巢推出了「刀片」——咖啡膠囊，由雀巢獨家供應，利潤率很高。雀巢的「剃刀-刀片」模式在1986年啟動，到2011年，僅咖啡膠囊就有約30億歐元的銷售收入。

在雀巢膠囊咖啡機大約問世10年之後，同樣做膠囊咖啡的綠山咖啡出現了。如果採用與雀巢相同的「剃刀-刀片」模式幾乎沒有勝算，所以綠山咖啡採用了一種升級的吊鉤模式：以低價銷售膠囊咖啡機，但允許其他品牌生產適用於綠山膠囊咖啡機的咖啡膠囊。現在這個平台上，有超過200種口味的咖啡膠囊，立頓、星巴克都是它的合作夥伴。這樣綠山咖啡就解決了剃刀模式下配件被山寨、仿冒的問題。

抓住用戶的三種吊鉤

吊鉤模式的實施，需要讓用戶形成不斷的復購。這就需要我們首先區分兩類用戶。一類用戶稱為「L」型用戶，是價格敏感型用戶，一般通過補貼驅動，很難形成復購。所以對企業而言，「L」型用戶是沒有太多價值的。企業需要關注的是「T」型用戶。「T」型用戶是基於吊鉤模式，用戶黏性的縱深化發展。「T」型用戶會在統一的品類上形成復購，在周邊的品類上形成延展性購買。企業對「T」型用戶最終的模式是希望復購行為成為潛意識，也就是肌肉記憶。

對「T」型用戶的轉化，企業可以採取三種形式的吊鉤。我們以亞馬遜為例，介紹這三種吊鉤。

第一種：硬體型吊鉤。用實物的「刀架」和「刀片」來轉化用戶。亞馬遜的Kindle閱讀器就是一個經典的硬體吊鉤。Kindle閱讀器本身並不賺錢，但Kindle背後有源源不斷的內容，就是刀片，是持續的現金流。亞馬遜的硬體吊鉤在近期還有兩個進化。一是通過Echo音箱，用戶只需要說一句話就可以完成復購。另一個硬體吊鉤是亞馬遜的購物按鈕（Amazon Dash Button）。這個按鈕和一個品牌名字掛鉤在一起，一般而言，一個家庭大概有30～40個常用品牌。亞馬遜為了幫助用戶對這些品牌形成肌肉記憶，專門為每一個品牌專門定做了一個按鈕。比如說汰漬洗衣粉的按鈕，用戶將這個按鈕放在家裡的洗衣機上，如果洗衣粉快用完了，只要按一下按鈕，用戶就可以完成購買行為，按得多了，就會形成肌肉記憶。所以硬體吊鉤的邏輯是，將硬體作為成本中心，通過源源不斷刀片的消耗產生收益，同時幫助用戶形成肌肉記憶，這是硬體吊鉤的邏輯。

第二種：體驗型吊鉤。體驗型吊鉤是幫助企業形成橫向品類的擴展，使用戶產生生理依賴。亞馬遜的體驗型吊鉤裡面最重要的是99美元的會員。最大特點是全年免郵費。這意味著，用戶每一次下班的時候，不用考慮湊單的問題，哪怕是買一支筆也會條件反射式地下單。當然這會帶來一個負面問題，就是對亞馬遜而言，這個體驗吊鉤是一個巨大的成本中心。但是要形成生理依賴，背後必須依靠一個巨大的成本中心。

第三種：場景型吊鉤。場景型吊鉤的邏輯是要進行深度的垂直品類挖掘，同時進行場景測試。同樣是亞馬遜的例子，在美國，如果你是一名學生，用「.edu」的郵箱註冊，亞馬遜會送你半年或一年的會員試用。當然你不可能永遠是學生，當你畢業之後，很可能會形成一個心理上的依賴，繼續使用。

總結一下：第一個吊鉤是實物吊鉤，用物理性的「刀架」和「刀片」來獲取用戶。這是一種比較低級的吊鉤模式，在此之上是生理吊鉤。每一個偉大的快銷品背後都有一個不能說的秘密，那就是它有一個生理吊鉤，讓用戶成「癮」。靠生理依賴可以形成長期的復購。最高層次的吊鉤是心理吊鉤，是以品牌作為基礎的。

最近有一個研究，把用戶腦部用斷層掃描儀掃描，發現當用戶看到喜歡的品牌時，腦部會發生物理性變化，這就是我們所說的「腦殘」。這類用戶是最為忠實的。所以，一切皆吊鉤，企業要是找到了自己的吊鉤，盈利模式就迎刃而解了。

本文作者為中歐國際工商學院創業管理實踐教授龔焱