如何讓我們的銀行更有效率的為實體經濟服務？

我們知道，金融市場是資金融通市場，是指資金供應者和資金需求者雙方通過信用工具進行交易而融通資金的市場，廣而言之，是實現貨幣借貸和資金融通、辦理各種票據和有價證券交易活動的市場。金融市場的構成十分複雜，它是由許多不同的市場組成的一個龐大體系。而以商業銀行為核心組成的的金融中介市場是企業外部資金最重要的來源，弗雷德里克·S·米什金在他的《貨幣金融學》一書中寫道：與直接融資相比，間接融資的重要性要大出數倍。因為只有信譽卓著的大公司才能進入金融市場為其經營活動籌資，個人與缺乏嚴密組織的小公司很難通過發行可流通證券來融資，事實上，他們通常從銀行獲取貸款。因此，金融中介，特別是銀行，是企業外部資金最重要的來源。它們能夠很好的解決資源配置過程中面臨的交易成本、風險分擔和信息不對稱問題。因此，作為金融中介的銀行，地位十分重要。

而實體經濟是指人通過思想使用工具在地球上創造的經濟。包括物質的、精神的產品和服務的生產、流通等經濟活動。包括農業、工業、交通通信業、商業服務業、建築業、文化產業等物質生產和服務部門，也包括教育、文化、知識、信息、藝術、體育等精神產品的生產和服務部門。與實體經濟相對應的則是虛擬經濟。有趣的是，「實體經濟」這個概念是一種很通俗化的表達，其具體含義在不同的時間和不同的國家有所不同。在「次貸危機」之後，美聯儲曾把除去金融市場和房地產市場（因為當時房地產市場泡沫嚴重）之外的所有部份都認為是實體經濟。一般來說，實體經濟是一國市場穩定運行的最廣泛基礎，「實體經濟」指標的偏差往往反映到社會生活的各個領域，並直接與民生疾苦和企業生存聯繫在一起。

最後我們來看下效率，效率的經濟學含義是指給定投入和技術的條件下，經濟資源沒有浪費，或對經濟資源做了能帶來最大可能性的滿足程度的利用。簡單來說，在金融中介市場這個板塊，資金供應者、資金中介（商業銀行）、資金需求者三方的利益被最大程度的得到滿足。資金供應者願意將多餘的資金存入中介並獲取一定合理的利息報酬，資金需求者在付出一定成本後，合理程度上的資金需求都能夠得到滿足，而銀行在保證流動性和風險可控的前提下，為資金供需雙方提供借貸便利。只有這樣，我們才能夠問心無愧的說，金融（虛擬經濟）是名副其實的實體經濟的潤滑劑。

從制度經濟學的眼光來看，為了能夠更有效率的為實體經濟服務，我們的銀行顯然可以更有作為。「新制度經濟學」的命名者、2009年諾貝爾經濟學獎獲得者奧利弗·威廉姆森認為：制度有深刻的效率因素。德國經濟學家柯武剛和史漫飛在他們合著的《制度經濟學—社會秩序和公共政策》一書中告訴我們，制度構成著關鍵的社會資本：可以說，它們是導引人際交往和社會發展的「軟體」。實際上，我們正在發現，「軟體」通常要比硬體（有形事物，如物質資本）更重要。

銀行自身擁有的制度是一個完整的體系，在內外部影響之下，歷經持久演化，有其獨特的品質和個性。隨著科技的進步和經濟的發展，制度不可能總是契合組織的演進，殘存的不合理的制度就像摩擦力一樣，阻礙著組織前進的步伐。這就要求我們對制度建設始終保持清醒的認識，要讓制度成為生產力而不是前進的阻力。在宏觀視角下來看，當前現實的銀行經營中，我們正在遭遇諸多挑戰。對外，創新不足，結果就是在面對洶湧而來的新興互聯網金融的圍剿時，傳統業務陣地不斷丟失。對內，「績效主義」的盛行，造成了上下一致熱衷於拼指標，同業拼，系統內拼，但對自身的核心價值和客戶需求的挖掘遠遠不夠，在對待諸如「我們想成為什麼」、「我們應該做什麼」這樣的重大戰略性決策問題上，立場模糊，思考和準備都不足。

本文著重從制度因素視角來分析制約銀行為實體經濟服務效率提高的瓶頸，並期待能夠從這些方面著手提高。

一、為何銀行走不出創新型的成長之路？

我們都知道，效率的提高很大程度上源自創新，而創新的核心則來自於技術的進步。

現在國內有兩家脫胎於互聯網企業的銀行，浙江網商和前海微眾，其經營模式向來備受矚目，眾所周知的支付寶和微信，與其有著深厚的血緣關係。這其中深深困擾我們的一個命題是：為什麼是支付寶和微信培育出了各自的銀行，而不是銀行培育出像支付寶和微信這樣能夠深刻改變人們日常金融習慣的產品？

這其實是由深植於企業靈魂深處的制度和文化決定的，而最底層的基因往往決定了最上層的行為。

首先，一個很有意思的現象是，傳統的銀行從業人員以經濟、金融類學科為主，知識體系和信息科技領域很少有交叉。誠然，銀行業也雇有數量龐大的信息技術工程師，但就像一篇來自eFinancialNews的文章這樣寫道：高盛的技術部門僱傭了大約9000名工程師，這家華爾街公司的技術團隊已經接近世界上估值最高的互聯網公司的總人數。Facebook在全球僱傭了大約12690名員工，雅虎大約有10400名員工，Twitter有大約3900名員工。不過，就像在其他大銀行，高盛的工程師並不都會花時間開發新技術。高盛華爾街總部的技術總管Don·Duet說，近三分之一的工程師會花很多時間監控銀行5000個關鍵系統，運行測試，發現問題。這就決定了在傳統銀行中，以經濟、金融類學科出身為主的經營者們更加信奉利潤導向原則，而非熱衷通過技術變革追求更優的商業模式和更高的經營效率，這也導致了傳統銀行業往往對技術的洞察力遠不如科技精英們。而互聯網企業的思維模式則大相徑庭，他們更善於以技術導向來思考問題，把新技術融合到傳統領域來改造世界則是他們的優勢項。

其次，我們通過波特五力模型來分析銀行業的行業競爭態勢會發現，資金供應者和資金需求者就好比是模型中的購買者和供應商，由於長期利率管制的原因（利率市場化進程近些年已經加快），銀行有很大的議價優勢。而潛在競爭者進入則受到金融監管部門的嚴格限制（首批民營銀行才開業不久），相當於傳統銀行業一直免受潛在競爭者的壓力。在替代品（新技術帶來的革新成果）出來以前，傳統的銀行經營者唯一要面對的壓力就是行業內現有的競爭者。這就簡化了銀行業的競爭態勢，廣大銀行的分支行行長們要做的事情其實很簡單，就是要拉的來存款，放得出去貸款，不用過多的去考慮其他問題，就能保證利潤。這也就是網上那則著名的笑話「讓一隻狗來當銀行行長，照樣賺錢」的內在邏輯。在這種看似複雜，實則簡單的行業競爭態勢之下，創新就不是那麼迫切的需求，因為這樣的模式已經能夠保證高效率的賺取利潤，雖然那個時候大家口號上也都在提創新的重要性，但行為上的動力始終是不足的。但隨著利率市場化的推進、民營銀行准入的放寬、新技術衝擊的到來，銀行業的競爭態勢已經複雜化了，老的經營模式已經難以為繼，這就使得通過創新來提高效率成了一種必須。但到了這個時候，大家發現，以技術為導向的新興的互聯網企業已經走在了傳統銀行業的前面。

以上，就是銀行難以走出一條創新型成長之路的原因。但形勢也在飛速的發展和變化著，前文所述的高盛華爾街總部的技術主管Don·Duet也表示，隨著科技人才在銀行和各個行業發揮越來越重要的作用，釋放一些人才可能會產生顯著影響。他說：「單從人才使用潛力的角度來看，試想一下，解放那些工程師，讓他們從事新的創新性產品研究，而不是運行你們所有的，機會將是巨大的。」所以，通過釋放銀行本身擁有的巨大的科技人才的潛能，通過技術進步來帶動創新，從而提高經營效率，是一條現實可行之路。

二、「績效主義」之痛

績效主義，是人們對於完全以績效考核作為管理的出發點的一種稱謂，帶有貶義。英文中有專門的詞，即performancism，績效用英文表達就是performance，主義就是ism，所以績效主義是performancism，這個詞比較新，一般的字典里都沒有這個詞，但確實存在。

其實，績效主義脫胎於上文所述的以利潤為導向的經營原則，反過來又強化了利潤導向。績效主義能幫助那些所在市場相對穩定、生產運營相對穩定的企業克服員工惰性，能夠促進那些容易衡量的、周期較短的、相對重要的目標和指標的實現。而對於激發員工出神入化的激情與創新無能為力，對於促進那些不易衡量的、周期較長的遠景和目標無能為力，對於促進那些基礎的、不甚重要的事情長期堅持下去也能力有限。索尼前常務董事天外伺郎在他的《績效主義毀了索尼》一文中這樣寫道：「因為實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。」而王石對此的總結是：「績效主義像企業的膿包，摧毀了索尼引以為傲的激情團隊。績效主義看似公平，但缺少內涵。它只能只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業，只要實行員工收入與業績完全掛鉤，一些紮實工作就易被忽視，破壞員工對企業的信任。」這就直接導致了企業忽視對自身的核心價值和客戶需求的挖掘。

工業時代最深刻的觀察者彼得·克魯克，把過去200年的組織創新總結為三次革命。第一次是工業革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術（technology）超越了技能（skills）。第二次是生產力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰，核心是以泰勒製為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發展而興起。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配（incentive alignment）。而我們當前面臨的時代大變革是第四次革命，即「創意革命」（creative revolution）。從移動互聯網、雲計算、大數據、社交媒體以及基於機器學習的人工智慧等新技術的逐步成熟來看，未來商業輪廓的基本特徵已經大體成型。

由此我們可以看到，績效主義的一些特徵，更符合第二代和第三代之間的組織形式，這在銀行發展的早期階段，起到了不可磨滅的貢獻。但隨著時代的進步，尤其對於我們正面臨著第三代向第四代組織形式邁進的時候，績效主義作為一種主要管理手段，就不是那麼合身了。所以，適當的變革組織的管理模式，向更先進的組織形態汲取精華，改造自身、挖掘核心價值和客戶需求，也是銀行提高為實體經濟服務效率的一條可行之路。

如何讓我們的銀行更有效率的為實體經濟服務？其實回答這個問題比我們想像的要困難很多。或許有一百種甚至一千種方法。我很喜歡制度經濟學家奧利弗·威廉姆森的「制度有深刻的效率因素」的觀點，阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴在他的《賦能：創意時代的組織原則》一文中開篇第一句就寫道：未來的組織需要超越傳統的公司運作方式。這篇文章是為埃里克·施密特、喬納森·羅森伯格、艾倫·伊格爾合著的《How Google Works》一書做的推薦序。但我們很少看到國內銀行高管們對制度建設和組織原則方面發表看法，這或許也是兩個體系對現實的見解和出發點不同吧。

近些年來隨著不良貸款的攀升，銀行業呈現持續低迷的狀態，但金融市場在新技術的衝擊之下，也有欣欣向榮的一面。廣大銀行的分支行行長們深耕第一線，既能深切感受到來自現實的壓力，也能感受到未來可以期待的善意。我們與其說是要提高為實體經濟服務的效率，不如說是努力提高自身的生存能力。這些年來，本人也是長期戰鬥在分支行第一線，此文也是實踐結合閱讀並進行慎重思考的成果，供借鑒。