初級運營到運營總監的成長之路

我之前在國內最好的互聯網創業公司之一做社區運營。在運營崗位四年，期間用戶從幾萬到千萬級別，離職時是運營經理。找工作期間收到了成長中創業公司運營總監的 offer ，也算是勉強達到了題目的要求吧。這個問題應該是問運營的職業成長，而不是運營到底做什麼吧。那我就偏重職業成長這部分說一下。有前同事們看見這個答案的話，見笑啦。

成長過程

1 一開始的時候誰都不是

只有一個大的運營的 title ，並且是實習生，團隊不到二十個人。這意味著只要不是產品設計和技術的工作，需要做什麼工作我就上。所以從內容編輯、內容精選、客服、 KOL 維護、舉報、追蹤 bug 、提建議、EDM、新媒體，什麼都會涉及到。早期的創業公司中，擁有的資源和想要的結果是極其不平衡的。對於運營來說，花的時間和精力越多，收穫就肯定越大。所以我從早到晚撲在工作上面，覺得什麼做的不好就花時間做，最瘋狂的一段時間裡早上七點到辦公室，晚上十點回來或者乾脆睡辦公室，七天不限地點地工作，假期也沒有回家。

這個期間工作的方向很明確，就是建立產品的核心價值觀並且傳達給核心用戶。在此基礎上，細分成幾個不同目的：

1. 提升網站內容量和內容質量

2. 提升核心用戶量和活躍

3. 保證網站安全存活

從這些方向本身不難看出，這背後夾雜著大量重複的、日常的辛苦活，以及一些激動人心的增長。具體來說，每天都在大量地、頻繁地接觸用戶、用戶產生的內容和用戶的反饋，所以產品的用戶層面大大小小各個細節都了如指掌，產品各個層面的各個問題給用戶帶來什麼體驗，造成什麼困擾也都一清二楚。因為時間還不夠長，接觸的東西又很多很雜，所以所有的事情放到眼前就是一盤碎片。對於自身的定位也很模糊和迷茫，並不清楚運營這件事情的定義究竟是什麼，能做到什麼樣的程度。有時候也會因為不成熟的工作態度和方式陷入困境;產品剛剛上線不久，四面八方和用戶都發出質疑的聲音;但好在公司的方向一直明晰並且正確，和自己的價值觀也很相符，所以從來沒有對工作存在絲毫懷疑和動搖，摸索和辛苦的過程也都覺得是幸福的。

2 變成了有話語權的人

第二階段產品的用戶規模迎來增長，隨之帶來的內容增長也讓運營的工作也開始翻倍。有了足夠的人力資源之後運營的職責開始分化為新媒體、內容運營、用戶運營三大方向，由不同的人開始並行。

有時候覺得運營就像潛水，選擇海里的一個點，跳下去，往下深入時回發現不同深度時有不同的景觀可看。去過不同的潛點，就知道這片海域的特性。去過不同的海洋，就看到大環境下截然不同的環境和特性。

隨著用戶湧入和增多，日常的工作量相對於複雜問題的工作量開始減少，許多更大更複雜的問題問題開始出現並且反覆出現。這逼迫我自己逐漸去尋找更為通用的解決辦法，包括事前、事中和事後的。因為在實際的運營工作中因為一次又一次解決不同廣度和深度的問題，所以越來越清楚在不同的條件下，達到我這個方向的運營想要的目的需要有什麼樣的資源和手段。後來針對典型和重點問題，我會不斷整理出工作流寫成文檔，放在公司文檔平台上。當有新的類似的狀況出現時，我發現上級和同事會著急，但仍會很尊重我的判斷和解決辦法;我也同樣著急，但是冷靜下來更快了，執行的時候也變得越來越有底氣。制定整個產品的運營方向時我所負責的部分我也有了很大的話語權，可以決定哪些是優先順序更高的事情，哪些是現階段並不著急的工作。

這時我才意識到自己並不是無足輕重的人了，而是了解了很多別人不了解的事情的人。這些事情並不機密，也不高端，而是必須要有一個又一個實例發生，然後強迫自己解決和領悟的。面對不同的問題，心裡帶著「一定有它的原因」的想法，去找到「為什麼會這樣」、「怎麼解決」、「以後如何避免」的答案。所謂的方法和經驗，也只是被這些實例訓練出來的本能。個人生活和工作區別就是，個人的經驗一旦產生就是為自己所用的，並不用顧慮到別人的想法;而工作中的經驗一定需要共享給所有人才能使所有人的利益最大化。放到運營的工作中，我覺得就是要去不斷抽象出運營相關的問題，讓整個團隊的人都更加理解運營做什麼，你負責的這個方向的運營做什麼，你在做什麼。

3 對一群人負責

挖掘過自己運營的方向之後，能做的事情便越來越多，花更多時間在基礎工作上是對自己和公司資源的雙重浪費。向公司申請到人力資源後，我開始變成 leader。之前不是沒有當過 leader，但是想到自己的言行正在時刻影響著一群人對他們自己、對運營、對公司的看法，我時刻感到緊張。同時心裡也有一個明確的目標：資源多了之後，這個運營崗位的工作質量只能更高，不能降低。

除了之前提到的問題的解決流程之外，我開始查缺補漏，看看有哪些信息是公司老人和新人之間的鴻溝，哪些細節會導致工作成效的差異，哪些事情是我覺得理所當然，而新人不能理解的。工作除了運營之外加入了更多團隊管理的成分，比如招聘、培訓、一對一面談。在新人上手之後，又面臨如何規劃成員的工作，如何讓工作標準化，如何建立指標，如何放權和監督，如何激勵團隊成員，如何引導他們配合得更好，績效評估怎麼做等種種問題。

有時候需要站得高一些，看到團隊整體的問題和長處;有時候也需要拿著放大鏡，找到不同工作環節的瓶頸，讓所有人的工作都感覺更順暢更愉快。以前是單搶匹馬解決突發的工作量和危機，現在要將整個工作流程復用到團隊中，同時需要保證效率。這個過程中遭遇了很多「沒經驗，不知道怎麼辦」的情況，到現在都很感激的是當時的 leader 總是很及時地回應我的求助，給了我很多有用的指導。從她身上我也學到，我不一定要和每一個下屬成為朋友，我應該教他們學會工作，精通業務，這才是對他們這段職業生涯負責任的態度以及作為一個管理者的產出。

運營工作到了這個層面時，更多的時候是會將自己抽象成管理者去看待自己的工作;在縱觀團隊的工作和產出時，才會具體從運營的方向去看還有哪些可以提升的空間，以及如何與整個公司的大方向結合，讓二者都得到提升。雖然總結了這些，但並不是在誇自己為優秀的管理者，反而我覺得自己做的很不夠，沒有達到自己設定的目標。

運營與運營人的特質

在和一些獵頭接觸過之後我才意識到，好的運營總監和運營經理並不多見，這和我當初招聘初級運營的人員感受是一樣的。運營的人才分布顯現出金字塔的形狀，有經驗的人從一年開始銳減，並且真功夫也都參差不齊。了解這點之後我十分感激前同事個個都這麼給力，讓我在一個優秀的工作環境里成長起來。後來給新公司的運營新人培訓，我做了 Keynote，總結了一下早期社區運營的一些特點，其中一頁也提到了運營工作的一些特質：

1. 總會有日常的工作，不要抱怨乏味，而是要讓基礎的工作也能產生巨大的價值。

不管是何種工作都會有枯燥的成分在裡面。如果每天糾結於自己的付出，只會讓路子越走越窄。如果現在經驗還不夠，能做的只有打雜的工作，那就認真打雜，要堅信即便是每天掃地也可以不斷優化掃地的工具和流程。達到同樣的效果如果能節約越來越多的時間，那就是在產生價值，而不是浪費時間。

2. 運營的工作經常變化，冷靜下來，目光始終放在產出上。

產品不管是在增長、下降還是停滯不前，運營都需要在產品發生下一步變化前促進進一步增長。很多事情可以預料，也有更多事情隨著產品、用戶越來越複雜不可預料。如果因為突發事件而驚慌失措，亂了陣腳，就是在本末倒置。面對問題——不管它看起來多嚇人，最首先要考慮的事情都是解決它，不是 panic。驚慌不會對事情的解決有任何作用，只是在浪費時間。Dont panic.

3. 資源總是有限，著眼於解決和推動解決問題。

公司總是沒錢，上級總是內鬥，同事總是不配合……一千萬個理由都不能阻止你去行動。每個公司都有作為公司的毛病，這和到底是哪個公司無關。尤其在創業團隊中，運營內部的工具優化肯定不會是整個團隊里產品優先順序最高的問題;運營的人手面對增長永遠顯得不夠，運營的問題也不是單純靠增加人手就能解決的。如果總是懷揣著「這個東西改好了我們就能緩口氣」或者「人多了就好了的」的想法，就會淪陷為團隊中最被動的那個人。想像一下：拿一個棍子去促使青蛙不停往你想要的方向跳躍前進，誰是會更累的角色?青蛙不被戳的時候不會有任何感覺，拿著棍子的你卻因為它停滯不前而著急——而實際工作中，拿著棍子的人不是你，而是你的下屬、同事和上級。想到有他人的工作會因為你行動慢而停滯不前，你就應該感到羞愧。別等別人給你資源，自己去找。

小結

回顧了四年的運營時光，最大的感受是感激，因為從不同的人身上學到了特別多的東西。學到了很多關於運營的東西，學到了很多關於產品的東西，學到了很多關於「人」的東西，關於「工作」這個事情本身學到了更多。我覺得不管提問者的職業生涯如何發展，都應該把「學會工作」作為業務以外的核心，審視自己是不是真的會工作，是不是真的在創造價值;在此基礎上把運營的各種技巧和經驗加以鞏固和梳理出來。

題外話

互聯網公司內部職位之間也存在鄙視鏈，似乎運營是大家最喜歡吐槽的，覺得沒有技術含量，門檻低，沒前途。遇到這種質疑的聲音時，這麼幾個做法可以幫助你更加明確這些人說的話有沒有道理：

1. 去招聘網站查一查COO、運營總監的職責和待遇

2. 去問一問獵頭他們找到COO和運營總監的成本和成功的幾率，以及他們相比於工程師、產品、設計如何

3. 去問問運營的過來人如何看待自己的工作

4. 心裡明確一點：任何種類的工作，到手了做不好都值得鄙視。

5. 然後再明確一點：自己的工作沒有做到頂尖的程度卻仍然在嘲笑他人工作簡單的人，是在浪費時間，沒有在創造價值。這些人是大多數人。