7-Eleven比肩阿里巴巴靠的是這個？

04-03

7-Eleven日本公司8000多名員工，2016年創造了近百億人民幣的利潤，人均創造利潤接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。後者2016財年3.6萬多名員工，創造427億元利潤，人均創造利潤117萬人民幣。

在日本經濟的嚴重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創立以來，仍然保持了連續41年的增長勢頭。

過去十年，我閱讀過很多關於7-Eleven的書籍和研究報告，我無數次以7-Eleven顧客的身份去體驗和研究，也曾飛到日本現場考察，與日本零售業專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣。一直以來，我經常問自己一個問題：「作為在美國起家的零售業標杆，從瀕臨破產到全球第一，7-Eleven一路崛起的背後，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什麼秘訣造就了7-Eleven的今天？」

收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質·7-Eleven便利店創始人的哲學》一書的電子版樣稿，我正準備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中7-Eleven的傳奇故事和經典總結。

此時此刻，我坐在湖邊，開始寫這篇序言。

一、世上只有兩家便利店

從1927年在美國德克薩斯州創立到現在，7-Eleven經歷了近90年世界經濟多個高峰低谷周期，也經歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立於1927年的美國南大陸製冰公司，每天營業16個小時，從早上7點開門到晚上11點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、麵包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開了便利店時代的大幕。

7-Eleven就是便利店的代名詞

在零售業有一種說法：「世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店」。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個國家和地區已開58904家店。

1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂，還是零售業的門外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領團隊，經過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經營權，正式創辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲，1991年3月，7-Eleven日本接受美國公司的請求收購其73%的股權成為其最大股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。

人效比肩阿里巴巴

7-Eleven日本公司隸屬於日本柒和伊控股集團（SEVEN&i），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網站上，查閱了7-Eleven日本公司2016財年（從2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的財務表現，零售總額42，910億日元（按2016年2月29日當日人民幣匯率中間價100日元對5.763計算，下同），相當於2，473億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍；收入7，936億日元，相當於457億人民幣，加盟費及相關收入貨幣化率超過18.5%；毛利7，163億日元，相當於人民幣413億，毛利率超過90%；稅後凈利潤超過1629億日元，相當於93.8億人民幣，在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業務整體出現虧損的情況下，貢獻了集團101%的利潤；凈利潤率高達20.5%，超過全球所有零售企業（全球平均水平在3%左右），給我帶來了巨大的震撼。

這個近百億元人民幣利潤簡直就是一個世界奇蹟，日本便利店行業排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。

然而，2016財年，7-Eleven日本公司全職員工只聘請了8,054人，人均創造利潤2023萬日元（相當於116萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司2016財年（從2015年4月1日到2016年3月31日）凈利潤427億人民幣，聘請了全職員工36,450人，人均創造利潤117萬人民幣。

二、7-Eleven共享經濟學

傳統企業，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農民種地和工業生產的商業模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。

按照傳統加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業邏輯，邊際成本越來越高，進入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven日本公司經營總面積2,439,550平方米，單店平均經營面積131平方米，全日本開有18,572家連鎖店，其中直營店只有501家，每天有超過2000萬人次，光顧7-Eleven，享受24小時全天候和全渠道的便利服務。

7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

這是為什麼呢？首先7-Eleven不僅是一家商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平台。

從利益共同體到命運共同體

7-Eleven既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運休戚相關的命運共同體，作為日本零售業最大的B2B共享經濟體，7-Eleven構造了一個相互依靠的生態系統。

7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其餘人員全部都是加盟店、製造商和供應商的僱員。總部的商品部門只有150名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有100名，平均一個開發人員就能賣出420多億日元的業績，而且他們不只是負責進貨,還要承擔每年超過70%新商品開發和更新。

7-Eleven日本公司在已經開店的區域中設有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由製造商或供應商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車輛也是如此。然而，7-Eleven卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。

整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人的規模，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務於工廠、物流配送的人員10多萬人。共配系統打破了製造商和企業之間的高牆，並且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送3次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送。

所有東西都是可以共享的

7-Eleven既是共享顧客的平台，也是共享信息、共享物流、共享採購和共享金融的平台。無論是SEVEN銀行、SEVEN網購或是SEVEN外送餐，還是策略聯盟的供應商們，7-Eleven作為一個共享經濟平台為所有參與方創造了巨大的商機。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進行收貨。

全日本的1.8萬度多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越產業之間的區分，實現協調合作的共有化原則有以下6個方面：共享觀念、理念和思想，共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經營成果。就第一個來說，鈴木自創業以來一貫堅持「時刻站在顧客的立場上思考與行動」，並以此為根本毫不動搖。不論與加盟店的關係還是與供應商的關係，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。

世界共享經濟的標杆企業Uber和Airbnb甚至幾乎不用資本，它們的大數據和演算法讓資本更有效率。

共享經濟獨角獸企業－優步（Uber）公司，沒有一部車的資產是自己的，也沒有一個司機是自己的員工，成為全球最大的計程車公司，業務現已覆蓋全球63個國家，344個城市，最新估值高達620億美金，2014年Uber全球司機數量超過100萬，累計接送乘客1.4億人次。美國房屋租賃公司Airbnb，今天沒有一個服務員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb成為全球最大的酒店公司，業務覆蓋191個國家的3.4萬個城市，全球房源200萬多個，城堡1400多個，房客6000多萬個，最新估值超過255億美元。

全球電商巨頭亞馬遜2015財年（從1月1日到12月31日）沒有門店重資產，只僱傭了23萬多名員工，銷售1070億美元，市值目前超過3300多億美金，而全球傳統零售業的老大沃爾瑪開有全球門店11，500個店，卻僱傭了220萬員工，2015財年銷售額4821億美金，市值只有2000多億美金。

共享是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。通過兩權（所有權和使用權）的分離，大數據智能演算法和存量激活，我們可以極好地實現共享經濟價值的最大化。

Airbnb聯合創始人布萊恩·切斯基認為：「共享經濟的意義就在於，60秒內你就能立馬變成一個企業家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業家，我認為這是21世紀的一種新的形態。」

共享經濟將閑置資源、使用權、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，將互聯網經濟從傳統1.0時代的電商帝國經濟模式（兩極分化嚴重，90%的電商全行業虧損，只有兩到三家獨大的壟斷格局）帶到了2.0時代共享經濟模式（所有參與方沒有輸家，相互結為利益共同體和命運共同體），我們將共同迎來產業互聯網的時代曙光，人類新商業文明的鐘聲已經敲響。

7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新與前者的成果直接相關。在擔任鮮食商品開發與生產的合作夥伴當中合作時是一些曾經名不見經傳的中小企業，但在7-Eleven得到發展的同時，這些企業也實現了自我成長，甚至成為上市企業。

任何一個共享經濟體，如果想要成為指數型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時間、空間、勞動力、資本、思想，或每一個企業碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最後形成高價值的變現。

前五星電器的老闆汪建國先生，花了5年時間，將12個省份的2萬個鄉鎮的小店老闆的碎片採購訂單團結起來，通過B2B共享採購平台與格力等數千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進價就是你的進價，我的物流就是你的物流。2015年，實際銷售額超過120億元，今年預期突破200億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達加速度開跑的起跑點。截至目前，匯通達已有2萬家線下會員店，覆蓋全國12個省份。按匯通達目標，到2017年，匯通達鄉鎮會員店要達到10萬家，匯通達平台所有服務規模衝破500億元。而未來三年，公司市值做到1000億元。

小店賦能

過去20年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費增長乏力，人口嚴重老化，65歲以上人口比例從20.4%增長到25%，日本經濟還處於長期的低迷狀態，國民的信心大受打擊。

如何幫助小店持續成長，應對這些年複雜的變化，就要不斷賦能這些門店。

鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關係不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運共同體。

7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個其他特許加盟連鎖店大多都沒有採取的「對加盟店有最低保證」的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低於標準的話，別說是不向加盟店收取技術訣竅的費用了，總部還要反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式表現出來，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對於加盟店的協助不力，無法使加盟店的業績得到提升，總部就必須自己承擔後果。總部對加盟店的經營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那麼總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業績不佳，總部便也無法生存下去。

反過來說，加盟店業績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績將最終左右日本7-Eleven總部的興衰，7-Eleven所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創業的原點。

在7-Eleven中有一群工作人員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，那就是OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。

此外，鈴木先生過去每周（現在為每兩周一次）親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多麼重視與加盟店經營相關的信息及溝通。

小店賦能的結果，7-Eleven單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053人，客單價621日元。單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過65.5萬日元，相當於人民幣3.8萬，坪效大大高於日本同行，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許加盟店鋪數最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元，單店日均銷售3082元；中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。

信息就是生命

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設施等物質生產手段的情況下，究竟憑藉什麼才能利用他人持有的資源，進而成就一番大事業呢？

掌握市場信息的人將控制整個產業，7-Eleven是一家商店，更是一家大數據公司。

鈴木先生非常重視信息系統，他說:「在其他方面的投資或花費小氣些也沒有關係，但在信息和溝通上的投資或花費絕對不能省。」7-Eleven不斷進行信息系統的升級及更新，如今已最新的第六版的投資高達500億日元，這些年IT的總投資金額已達到3000億日元。

包括新商品試賣在內的關於假設和驗證的相關信息將被及時反饋給策略聯盟的成員。此外，加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機（GOT）和OFC獲取。為了進一步提高各家門店的日常經營水平，除原來的商品庫存數據、POS數據、缺貨數據、報廢數據，在第六版系統中，7-Eleven開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據，以作為協助成立假設的參考，分別是立地數據、設施數據和長期數據。「立地數據」是指調查各門店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以內的)的家庭數；如果有商戶的話,就調查其員工人數。「設施數據」主要了解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施，這對於日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。他們還根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據，提供「長期數據」。這項資料在OFC為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。

愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業的使命就是要創造顧客。

互聯網時代，共享經濟體平台有一個新公式，E=MC2，我借用了愛因斯坦的質能方程式，盈利等於商品乘上顧客的平方。零售業有兩個原點，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應鏈，右手能抓好顧客關係，一個好的產品是可以激發顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口的，就可以產生C2效應。通過三度社交，顧客可以創造顧客。這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多干法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

比如，7-Eleven的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味，因此7-Eleven食品的物流是「根據溫度管理」的。「根據溫度管理」的想法來自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。據了解，7-Eleven7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區域設立的共同配送中心，7-Eleven會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恆溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、麵包等四個溫度段進行集約化管理。

產品就是王道，7-Eleven於2007年5月底開始推出SevenPremium自由品牌，發展非常迅猛，到2015財年，SevenPremium年營業額超過10億日元的單品數已經超過144個，營業額為8150億日元。從2013年1月起，7-Eleven推出全新服務項目，開始銷售SEVEN咖啡，並在9月完成所有門店的進駐工作。它以「更充裕、優質的時間」為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。每家門店平均每天賣出10杯，有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創造出了500億日元的新市場。可以說，7-Eleven一舉成為日本排名第一的現煮咖啡銷售連鎖店。

顧客立場就是用戶思維

作為「日本便利店零售之父」，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應實行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數據，重視機會損失；作為「新經營之神」，鈴木敏文的經營思想具有普適性，他倡導「朝令夕改」，追求差異化，追求經營品質，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業家們經常談到互聯網思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯網思維和行動能力的企業家。

鈴木先生的經營哲學就是「徹底站在顧客的立場上來思考和實踐」。鈴木經常會說「站在顧客的立場」，而不是說「為了顧客著想」。為什麼他要刻意用「立場」這個詞語來表達呢？他說：「即使是現在自己辦不到的事，或者按照現今產業和商業常識來看是不可能的事情，同樣要勇於挑戰。換言之，即便要改變一直以來的做法、方法、構架、技術、系統、思考模式、創意、設想，也必須實現顧客所要求的東西。」

顧客角度，反應的就是用戶思維。我們看兩個例子：

為什麼加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔？鈴木先生要求：「門店的許多費用不能僅憑眼前的得失就進行判斷。」以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎麼能讓顧客安心地走進去呢？開放空調也是如此。包括7-Eleven在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平，結果將損失門店的顧客忠誠度，對於業績也會有負面影響。7-Eleven並不拘泥於眼前利益，而是從長遠的角度重視對加盟店的協助，可以說，這正是鈴木重要的經營哲學。

7-Eleven加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔15%。如果擔心無論如何都賣不完、造成報廢損失的話，各加盟店就往往容易降低商品的訂購量，但是這樣一來就會導致缺貨，由此產生銷售機會的損失。如果有貨的話，說不定可以賣掉；但由於貨品已經賣完了，由此造成了商品銷售機會的損失，這對於進攻型買賣來說就說不過去了，銷售機會的損失如果只是由各家門店自行承擔也就罷了。但是從顧客的立場來看，如果想要買東西的時候卻買不到，對於那家店就會有負面的評價，商店忠誠度也會隨之降低。如果類似情況一再發生,就會損失顧客支持度和競爭優勢。鈴木的觀點是：「儘力避免缺貨比任何事情都重要」。因此,總部就必須設法在背後強力推動，使得各家門店訂貨充足，擺出進攻型買賣的架勢。

快速迭代：朝令夕改

快速迭代是當今企業家最稀缺的一種能力。

「假設、實踐、驗證」正是7-Eleven快速迭代的經驗根基，也是鈴木敏文式的經營根基。冬天，北海道地區的7-Eleven店準備了大量空間販賣冰淇淋，當地生意人紛紛嘲笑說:「誰會大冬天裡吃冰淇淋呀！」但是，鈴木先生說：「家裡暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧！」這就是站在顧客的立場進行假設，不受傳統觀點和既定觀念的束縛，並通過實際銷售進行驗證。利用這種「假設和驗證」的方法開拓新的需求，如今這已成為每一家7-Eleven便利店的常識。

7-Eleven總部推薦的商品SKU總數大約4800種，單店銷售約2900個，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財年，7-Eleven日本公司庫存周轉天數只有10.1天，一年周轉36次，比美國最好的亞馬遜還要快。這反應了7-Eleven的快速響應市場的能力。

從店鋪數、銷售額、營業利潤、坪效和人效等多個指標來看，7-Eleven都是日本算得上第一的零售業集團。

2年多前在《第三次零售革命》這本書里，我設想的7場革命正在悄悄發生，消費者主權時代已經到來，移動互聯網、社交媒體、大數據、雲計算、3D列印、AR/VR、物聯網、無人駕駛汽車甚至無人機正在將全世界的消費者、甚至機器人親密地聯合起來，加速人類文明和全球零售業的興衰更替。

帝國思維正在沒落，共享主義思想正在全球興起，共享經濟是否能夠平息零售業的下一場腥風血雨？我相信，下一個十年，每一個傳統產業都可以藉助「互聯網＋」的力量，藉助「資本＋」的推力，迎來一個嶄新的、所有參與方共贏的「共享經濟＋X」的共享主義世界。