【行業‖深度解析】什麼是零售O2O?做什麼?怎麼做?

零售O2O是什麼?簡單而言,就是線上線下結合的方式銷售商品,哪怕線上發揮輔助作用,比如線上支付或營銷也算零售O2O。今天「便利店老闆內參」給大家深入解析什麼是零售O2O?做什麼?怎麼做?

零售O2O的基礎是互聯網,每種零售業態都由基礎條件決定,傳統的超市、百貨、便利店建立在信息技術、物流和城市聚居基礎之上。

購物需求真實存在,關鍵是用戶使用哪種購物方式,前幾年PC互聯網快速普及,於是造就阿里、京東、唯品會等純電商模式,最近幾年智能手機普及,地鐵上幾乎所有人都緊盯方寸屏幕,智能手機的普及使消費者觸網更加碎片和隨心,互聯網隨身而行,對消費者持續影響。這一切等於基礎條件改變,既然基礎條件改變了,那麼商業業態也會跟隨改變,甚至出現顛覆的全新業態。

移動互聯網基礎之上的終極零售商業模式啥樣?沒有人能給出標準答案,我們只能肯定移動互聯網一定會改造零售業態,於是用零售O2O描述未來商業趨勢。不確定的未來趨勢才有機會,各行業、各商家、各資本瘋狂投入零售O2O領域,大量資本、人才不斷試錯,量變到質變,時機到來時大浪淘沙,或許又將崛起基於移動互聯網的顛覆商業模式。

零售O2O影響商業的方式一是優化,二是顛覆。

優化是幫助傳統零售企業提升效率體驗,比如超市百貨用支付寶付款,提高收銀效率,顧客在服裝店購物時遇到斷碼,於是在門店下單缺碼商品送貨上門。顛覆是革傳統企業的命,比如快的打車之上發展出的專車業務,河狸家搶傳統美甲店的顧客。

大部分顛覆來自於不起眼的某點,蘋果手機出現之前諾基亞、黑莓、微軟都早以推出智能手機或者系統,觸摸屏技術1971年就已經發明。零售O2O會不會也一樣,還處於大變革的前夕,現在優化多於顛覆,沒人看清未來,或許某人某天踏中零售O2O關鍵點,出現顛覆模式時,大家才感覺改變如此理所當然。

零售O2O做了什麼

主要有三股力量投入零售O2O領域,分別是互聯網企業,傳統商企,創業跨界。

一、互聯網

國內最大線上企業阿里經營過口碑網、聚划算、本地生活項目、投資了銀泰集團。目前重點打造支付寶O2O,為不同場景建立不同工具,比如打車、超市支付、挂號、自助飲料機分別使用快的打車、掃描支付、手機憑證、聲波支付解決。另外支付寶還在打造」智能商圈「,建立商家與用戶精準匹配的橋樑。

京東O2O由副總裁鄧天卓負責,直接向董事長劉強東彙報。O2O在京東是創新孵化部門,先與萬家便利店合作搞網訂店取和網訂店送,然後自己試錯京東快點、生鮮頻道,投資餓了么等。通過合作、試點和投資的方式在零售O2O領域布局。

另外一號店開了線下服務店,與美特好超市合作做區域網超,亞馬遜與全家便利店合作搞網訂店取,聚美優品、夢芭莎、大朴網和淘常州等大部分電商平台開設了線下店,酒仙網吸納線下門店推出「酒快到」服務,騰訊推出微信POS機、微樂付、wifi聯盟,並且通過微信幫助線下商家鏈接顧客,百度推出Baidueye讓線下商家更酷,360推出「來店通」與百度「直達號"攪局競爭。幾乎所有互聯網企業都想在O2O領域有所作為。

二、傳統商企  

 傳統商企被電商衝擊影響最大,從看不起、看不懂到跟不上。一步慢步步慢,阿里京東已經稱霸線上,傳統商家很難在純電商平台突圍,於是到了O2O時代,傳統商家再不敢無動於衷,都積極投入O2O領域,這些傳統商家大概可分為超市、百貨、購物中心、專業店這幾類。

超市:沃爾瑪控股了一號店,大潤發超市推出飛牛網,步步高集團推出步步高商城和雲猴網,華潤萬家的e萬家也已經內測。另外物美、永輝、中百、中商、銀座、7-11、美宜佳等幾乎所有知名商超都已經和支付寶微信合作,先用線上工具嘗試支付和營銷。

百貨:王府井百貨採用IBM方案,推出PC端、微信、移動web、APP、導購工作台、自助終端、虛擬貨架等,以實體店為基礎布局全渠道。大商集團招募互聯網老將劉思軍操盤線上推出天狗網,要線上線下融合,實現單品管理,把營業員轉變成店小二,構建營銷平台。天虹商場開了O2O便利店,收購萬店通,發布天虹微品,提供供應鏈和平台服務鼓勵員工開微店。三胞集團收購南京新百,聯合新街口大鱷推出商圈網,意圖基於CBD構建線上大平台。

購物中心:萬達聯合騰訊百度推出O2O大平台是2014大新聞,王健林的最終目標是以萬達廣場為起點把O2O大平台推向全社會。11月大悅城O2O平台上線,提供導航、尋車和會員服務。萬達電商前CEO龔義濤成立萬江龍公司專為傳統商場提供O2O服務,最近得到平安集團投資。

專業店:專業店覆蓋類型比較多,比如經營電器的蘇寧國美,經營嬰童用品的樂友,經營藥品的愛康多、老百姓。經營服裝的上品折扣、拉夏貝爾、綾致時裝,經營家居用品的樂美美、紅星美凱龍、居然之家等。基本上各品類零售商都在試錯零售O2O。

創業跨界  

還有一類零售O2O的商家是創業團隊或跨界者,他們看好零售O2O趨勢,按自己的理解布局試錯。

順豐嘿店已經開了幾百個門店,意圖打造線下綜合服務店。拉卡拉本是支付工具,推出了開店寶和生鮮頻道,從小店入手切入O2O領域。世紀天樂基於北京動物園批發市場推出動批網,在全國多個城市建立終端店打造線上服裝批發平台。中國石化與騰訊在支付、營銷、導航等領域合作,中國石化森美髮布「車e族」專註服務車主。

青年菜君線上訂貨,門店取貨的模式得到資本市場認為,獲得千萬級別A輪投資。聯想投資的「十五分綠色」經過多次轉型,最終確立線下門店線上平台結合的經營方式,目前已經開業70家門店。社區001、500米雲超市、生活半徑、小區無憂、社寶網等都想滿足社區居民購物快送需求。而貓屋、收貨寶從快遞收貨入手,優化快遞最後一公里配送服務。

零售O2O怎麼做   零售O2O趨勢和方向已經得到普遍認可,但具體做什麼怎麼做,電商平台、零售企業、創業團隊各有不同,因為各自的資源不同,目標不同,經歷不同,想法不同,最終做法各異。

哪怕都是同行企業,比如沃爾瑪、大潤發、步步高、永輝都是以超市為主業,但沃爾瑪搞收購整合,大潤發做商城,步步高推雲猴平台,永輝與支付寶微信合作。他們在不同的方向投入和試錯,零售O2O有太多套做法。

這麼多條不同的道路,誰選擇的最正確,現在沒有人能給出答案,一切要看結果。可以肯定的是,絕大部分試錯都會失敗,創新本來就是高風險的事,踏空者死,踏中者生,千萬道路中總有靠譜的被踏中。所有嘗試都會經過提出想法,試錯想法,擴張擴展這三個階段,提高這三個階段的成功率,自然提高零售O2O項目成功率。

「提出想法」這事經常遇到有資源的人拍腦袋,沒有資源的人空有思路無法落地。很多傳統零售的決策者們對零售行業了如指掌,但他們很多是60後70後,對互聯網理解不深,而反之很多互聯網高管對傳統行業不熟悉,於是盲人摸象。如果依靠無畏者決策指揮,可能推出莫名其妙的項目,走不必要的彎路。

「提出想法」要靠譜,首先項目審核者要深入其中,對所在行業有本質理解,對互聯網,對電商模式要洞若觀火。審核者一定要是有豐富行業經歷的實踐者,而且還要有理論基礎,或者需要能力互補之人組成審核小組,傳統零售企業有必要適當引入互聯網老將進入決策層,預防決策片面化,感性化。

「試錯想法」是創新項目必須經過的檢驗環節,曾經農工商宣布三年內打造百億電商平台,美廉美高調推廣M2S模式,結果現在都失去了聲音。「年度目標-年度計劃-執行」只適合1到n的情況,而創新是0到1,需要靈活調整空間。其實很多創新項目都是本想做A,結果做的過程中發現B機會,最終在C上成功,比如唯品會做閃購之前的定位是奢侈品電商,李彥宏最開始只是想為門戶網站們提供搜索引擎服務,如果他們沒有靈活調整邊做邊學,就不會有後來的唯品會與百度。

哪些想法值得試錯,哪些不必要試錯,也應該由專深團隊審核跟蹤,考慮的因素包括可行性,可複製性,資源匹配度,試錯成本等,如果項目思路本身可行,但因為資源不足,或者執行不到位而失敗,那麼就太可惜了。在試錯過程中也要學會微調,很多時候某個小地方輕微的調整,整個項目呈現出不同的效果。

「擴張擴展」這事對於創新項目而言相對容易,從0到1比較難,從1到n比較容易,但它們區別比較大。有的團隊適合做0到1的事情,有的團隊適合做1到n的事情。很多創新是由「野蠻人」開拓,之後由「文明人」繼承和壯大,比如美洲最開始只有窮人,逃犯,流浪者才去,但後來的美國吸引全世界最聰明的人前往建設。一旦項目進入1到n的階段,創業團隊要及時調整自己,讓團隊和體系適合項目。

真要做成零售O2O還是要深入具體行業,具體模式。在邏輯可行的情況下試錯,在試錯中微調和優化,筆者之前也提出過某個具體零售O2O模式,此模式屬於「顛覆」而非「優化」,具體可參看「社區O2O平台如何壟斷用戶70%需求」。


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