風控與項目：我們不相愛相殺，我們是好搭檔

04-02

我記得曾不止一次跟同業的小夥伴們表露過我的觀點，風控不是用來槍斃項目的，一個好的風控在你看到項目有問題的時候，要去想用自己的技術去協助一線團隊將這個病的病灶挖出來，然後對症下藥制定風控措施。當然前提是我們知道他有有葯可治，不會因為這個病灶把我們拖下水。

日常審核中我們經常遇到的風控套路就是，告訴你這個企業報表有水分，你有一堆問題沒有查清楚，然後你回去查吧，之前做客戶經理的時候最怕的就是面對審核特別嚴的風控，怕並不是擔心他看到你的問題，而是以我當時一個小客戶經理的閱歷和水平，我不知道該如何去解決去處理去迎合他的審批。那麼這樣以來必然出現一個問題，我不斷的去跟客戶補資料，他不斷的打回我的項目。如此，且不論客戶體驗度如何了，企業文化的體驗度就很不舒服。

也許是因為以上的體驗吧，到了我做風控，角色轉變的時候，首先做的第一件事就是我告訴你問題在哪裡，同時告訴你如何去做，如果這樣做不到，那麼替代措施是什麼。當然，這個也同我現在供職的機構企業文化有一定的關係，我們的企業文化就是，提出問題不是一個好領導，解決問題才是一個好領導，任何層面的管理崗位在向上一級提出問題的時候，一定要帶著答案去，不管是唯一答案，還是可選擇性的。這個不僅僅是你能力的一種體現，更重要的這也是快捷溝通的一種最重要的途徑。

當你告訴我這個地方有問題，對於前端項目的拓展有阻力。如果我認同了你的問題，接下來我要做的就是安排調研，並收集制定相關解決方法。這個之間必然會有執行力和時效性的問題存在。但是如果你在提出問題的時候就告訴我，如何將某個方面做優化，優化到哪個程度，或者更改、修改就可以避免、加強。那麼留給上級的就只是權衡利弊的問題了，可能現場就給你回復了。

基於以上，當別人把風控定位為一個想愛不敢愛的部門時，我總會把我們的部門定位於有底線的服務部門，作為一個後台部門，是為前端項目服務的。你看到了前端項目的問題，你要去指導前端，在把控底線的基礎上，需要如何去整改去增加或者說做相應替代的保證措施，以此來增加這個項目的抗風險能力。

同業們都很清楚，當前這個經濟環境下，不可能存在絕對優質的項目，實話說，你問我什麼是優質項目，我發現我都答不出來，但是即使千瘡百孔，沒有到馬上要斷氣的程度，你都得去接受，去整改，因為我們都是市場導向的機制。因此，風控的技術性，或者說技術性風控就至關重要。技術的高低深淺，我想能提出解決問題或者替代措施的風控就是技術性的一種體現。

文末觀點：一個提出問題，槍斃項目的風控絕對不是一個好風控；一個提出問題，同時能給前端做指引的風控才應該是一個健康團隊，或者說一個技術性風控的重要體現。