SFE，怎麼才不讓人討厭

馮軍

SFE（Sales Force Effectiveness，銷售效能），這個讓葯企又愛又恨的管理課題，業內一直存有爭議，筆者從事醫藥行業CRM（Customer Relationship Management，客戶關係管理）和SFE諮詢以及信息化服務多年，參與實施了很多q葯企的SFE項目，對此有些體會。

全營銷整合系統

真正的SFE/營銷效能的管理應該是客戶、活動、數據、費用與績效KPI（Key Performance Indicators，關鍵業績指標）有機整合、系統一體的，每一個管理要素又都是多維度、多屬性且動態關聯的：客戶不是簡單的醫生檔案和潛力數字；活動也不僅是拜訪填報；數據不僅是處方或醫院進葯數據；費用（要考慮合規因素）更是涉及營銷過程和費效管理；效率KPI不僅僅是客戶量和活動量分析，它需要全營銷鏈信息數據支撐。

如果企業的SFE系統，沒有與SDS（銷售數據系統）、POA（市場推廣活動）系統、KOL（關鍵專家管理）系統、MES（營銷費用管理）系統建立必要的整合，沒有「全營銷信息系統」的支持和驗證（葯企的這些系統分散在不同職能部門中，且沒有集成整合），那麼，這個SFE系統就僅僅是一個日常管理工具，也就是筆者經常說的小SFE，而不是大SFE。

搭建全數據鏈

SFE管理需要數據和信息，而這些數據、信息不能僅僅是醫藥代表們所能獲取或判斷的，我們需要一個全數據鏈管理體系。比如醫生的「潛力」和「支持度」（SFE的核心指標數據），很多醫藥代表無法判斷醫生的總潛力和自家產品潛力空間是多少，「我們都不清楚，只能瞎填了。」這需要針對自家產品特性和目標醫生處方特點，提煉出最根本的潛力依據和參考信息，需要市場部提供更多的估算方法和定性方案，而不是依靠代表們填報，讓代表填報的是他能獲取並能確認的內容。

同樣，醫生的「支持度」更難以由一個數字或選項來判斷，這個信息不僅指醫生的處方量，還有醫院內外的處方推薦支持、各種學術會議上的代言等，更需要市場部或醫學部給醫藥代表們分享信息。多數情況下，代表們總是在抱怨：「公司能提供的信息太少，只知道讓我們填報。」因此，SFE需要建立一個跨部門的全數據鏈支持，SFE不僅要求代表輸入什麼，更要體現出給代表提供了什麼。

更強調對一線支持

SFE系統更應該是微觀銷售指導，而非宏觀分析判斷。太多的SFE系統站在總部管理和考評的角度進行設計，沒有站在一線的角度，尤其是沒有站在一線銷售經理（FLSM）的角度。其實，大部分一線經理還是認真對待SFE的，因為他們頭上都壓著區域的銷售指標，需要找到關鍵醫院、關鍵科室、關鍵醫生，需要分析判斷處方來源和實現處方的有效行為活動，在有限人力和費用資源下達成銷售目標，我們的SFE有沒有為他們提供需要的幫助？很多有責任心和上進心的一線銷售經理自己有一套EXCEL類管理表格，久而久之，就形成了SFE兩套表，自然公司那套SFE成了應付的差事。

SFE系統強調有效性，同樣需要有針對性。針對不同藥品的推廣特性、不同的營銷模式，甚至於針對相同銷售隊伍中不同級別的醫藥代表，應該有所區別和針對性。處方葯推廣有專業推廣、半專業推廣和假專業推廣之分，不同的推廣特性對SFE管理的對象、屬性、維度和強度要求有所不同，本來就是靠帶金拉動的，天天跑醫院見醫生也不談產品的拜訪，填報起來有什麼實際意義？強行讓代表填報，不做假才怪。筆者了解到，有些葯企讓代表GPS定位，代表們直接把手機放在醫院，讓護士們一早打開定位，出勤率100%。

同樣，在一家葯企銷售隊伍中醫藥代表也是有區別的。有些高級別的醫藥代表，醫生客情已經非常到位，只需要完成有效拜訪，甚至非院內拜訪即可。有些新的醫藥代表可能需要勤跑醫院、勤敲醫生的門。所以，葯企在推行SFE時，一定要結合企業的實際情況，制訂一個務實、有效、有針對性的SFE策略和方案，不能為SFE而SFE，不能照貓畫虎。

建立閉環和指導管理鏈

SFE系統需要建立一個閉環和指導的管理鏈條。它不是從代表到總部的一條線的數據填報系統，而是需要再從總部反饋到一線的一個閉環的系統。目前，大部分SFE在閉環反饋和工作指導上做得不夠。當代表們填報各種信息數據，上報總部後，除了滿足總部的SFE分析（或為滿足獎金核算）和管理分析報告形成之外，總部並沒有及時給一線提供有價值或有指導的反饋。

如果SFE系統沒有融入代表企業營銷策略的指導和預警功能，那麼代表們為填報而填報，經理為複核而複核，大家為交差而交差，自然SFE系統就成了一個應付工具。所以SFE系統必須從企業營銷策略出發，融合所有為銷售實現而服務的管理思路，形成自下而上再自上而下的閉環系統，否則，花那麼多錢上個SFE，還不如上個簡單的OA系統省錢省事。

拉寬拉長提升數據質量

SFE中數據的準確性是可以有保證的，我們一定要把SFE數據拉寬、拉長。「拉寬」就是把SFE與相關聯的信息數據建立橫向關聯，「拉長」就是把一個月數據與N個月的歷史數據縱向校驗。SFE數據被拉寬、拉長後，數據的準確性還是可以有所保證的。

很多葯企不是SFE系統不夠準確，而是很多環節不夠認真。如果SFE系統中針對某一個信息點與其他多個信息點建立了一定的邏輯關聯關係，當某一個信息填報有誤時，其他點的信息就會報錯，這樣代表還會填報假數據嗎？當1個月填報的數據是蒙的，那麼連續看6個月的數據會不會發現問題，代表能連續蒙6個月的數據嗎？

如果一個代表做假填報的數據連續半年都沒有問題，那麼這個代表也是一個好代表。何況，我們很多區域經理、大區經理甚至於總部的效能專員們，也根本不去用心檢查和分析數據填報的質量，問題就出在有沒有把SFE數據當成一個嚴肅認真的事來進行管理。當SFE系統被拉寬拉長後，代表填報的信息量會大大減少，而不是像現在這樣重複填報大量無用數據。

SFE推行思路和策略

總體而言，葯企實施的SFE系統鮮有成功，更多是失敗或形而上學。筆者能夠深刻理解到老闆們對SFE的重視，也體諒一線隊伍對SFE的抱怨，了解SFE效能部門對SFE的無奈，但筆者始終認為，SFE是必要的，尤其是對一個強調營銷力和銷售力、追求長期銷售目標的葯企而言。

綜上所述，筆者對SFE的體會是：1.SFE是一項企業營銷戰略，是需要整合多個職能部門共同確定的一套管理方法論和信息化方案；2.SFE需要站在全營銷數據鏈和業務鏈上的整合，它不僅僅是銷售隊伍填報或掌握的信息數據；3.SFE需要將企業銷售策略和SOP融合到系統中，不是增加而是減少、減輕銷售隊伍的工作強度；4.SFE必須是對一線隊伍有直接幫助和輔導的，是閉環反饋的，而不僅僅是管控的；5.SFE系統是企業自下而上管理訴求與流程優化之後，實現與SFE系統平台相融合匹配，並且是動態調整的；6.企業SFE能力或整體銷售效能的建設和提升，不是一個系統就能解決，不是一個部門就能完成，也不是一套KPI就能達成的，更不是在短時間段內就能實現的，它是一項長期的企業營銷執行力和文化建設的過程。