與上級決策意見不一致該如何

【思考】某項工作執行方案，你的主管領導讓你往東，但以你的經驗，你堅信往東是錯誤的，往西才是正確的。這方面你既有成功的經驗，更有慘痛的教訓。這時，你該如何？

【分析】

方案一：往東

依據：「幹活不由東，累死也無功」。領導讓往東就往東，這才彰顯執行力。再說了，往東是領導的決策。即使錯了，也不用承擔責任。這一方案沒有任何風險。

後果：領導讓你怎麼干你就怎麼辦。時間久了，領導便會有這樣的評價：×××聽話是聽話，但是我沒想到的，他從來也沒想到過。這種人充其量只會得到領導的信任，但永遠得不到領導的欣賞。所以，此方案不是上策。

方案二：往西

依據：既然往東是錯誤的。我一顆公心，只為公司的發展和未來，我要對公司負責任。既然我堅信往西是正確的，我就往西。

後果：領導讓你往東，你卻往西。如果往西需要資源，需要支持，領導會給嗎？當然不會！即使往西不需要資源，不需要支持，你偷偷摸摸也能搞定。要知道，紙里包不住火。總有一天，領導會發現，「你小子竟敢不聽我的話！是，這一次讓你給蒙對了。如果以後跟我有不同意見，你還會胡作非為！」這種人是領導身邊的一顆雷，一顆定時炸彈，隨時可能會把領導炸得粉身碎骨。曾有民營企業老闆說過這樣一番話，「我手下能人有兩種。一種是有能力而且聽話，這種人我用著放心。一種是有能力但我控制不了他，這種人讓我恐懼！」因此，一旦你讓你的領導發現你不聽話，你將失去領導對你的信任。信任沒有了，也就沒有了資源、平台、空間、授權、成長、發展、未來、前途等。

曾經課堂上我分析到這裡，往東不行，往西也不行，那該怎麼辦？有同學講「往南」，還有同學講「不動」。不難分析，往南和不動與往西的後果是一樣的。

方案三：溝通

分析：這是一個職業人應有的分寸。下屬在一線，更清楚一線的實際情況。和主管領導決策意見不一致時，向領導提交合理化意見和建議，這才是對老闆負責任。但溝通的結果有兩種：一種是領導聽了。這當然好。我們對老闆貢獻了智慧，創造了價值；還有一種是領導不聽，該怎麼辦？以往課堂上有同學回應「再溝通」，我追問「再溝通領導還不聽呢？」他說「再溝通！」我問「還不聽呢」，他說「再溝通！」我說，「這叫『死諫』！」 「死諫」是指臣子給皇上提合理化建議，如果皇上不批，便一頭撞死在朝堂之上。這在職場中是行不通的。因為溝通、溝通再溝通，這相當於不執行。沒完沒了的溝通過程中，時機早就過去了。作為公司領導，是無法容忍你不執行的。由此引出，溝通的分寸。首先，溝通一次沒成功就放棄，這不是溝通應用的分寸。曾經有人講，「半年前領導要上馬××項目，那個時候我就跟領導講肯定賠錢，領導死活不聽。現在看，賠了吧？！建議我可是跟領導提了。他不聽，我能有什麼辦法？項目賠了，跟我沒關係。」注意，這是對領導的不負責任。如果你和領導只說這個項目會賠錢，領導憑什麼會聽你的？給領導提合理化建議，不僅說方案，還要講依據。另外，溝通要有韌性。一件事情，如果重要，領導一般會通過召開會議的形式決定何去何從。這便有多次溝通的機會。會前，領導可能提前了解大家的想法，這時如果領導找到你，便是溝通的第一次機會。會中，你可以亮出你的觀點，說出你的意見，這是你第二次溝通機會。會議結束時，領導會拍板，「通過大家集思廣益，這件事就這麼定了。往東！」領導已經拍板，你就不要講話了。會後，這是你最後一次溝通機會。「領導，我理解您往東是出於什麼樣的考慮，但如果往東到某某節點出現什麼樣的問題，以我們公司現在的資源和條件恐怕難以應對。領導，您往西有顧慮是擔心往西到某某節點出現什麼樣的問題。這一點，領導可以放心。如果出現問題，我有化解的辦法。」如果這次溝通，領導仍然沒有採納，我們就要執行了。需要注意一點，此時的執行要講究策略。將執行過程中出現的問題及時彙報領導，同時做好預案。「領導，我往東走到哪哪兒了。出事了！」如果領導回心轉意，我們立即啟動預案，將損失降到最低。如果將過程中存在的問題多次彙報領導，領導依然不聽，如此，我們不折不扣地執行就是了。因為，時間會證明一切，結果會證明一切。一晃半年過去了，如果領導當初的決案是錯誤的，此時負面的後果會呈現出來。而天底下所有的老闆就是聰明的。這時，老闆會想，「後悔，當初沒想小王的！現在看來，人家是對的。」如此，老闆會重新將那份信任加到你的頭上。

【總結】

職場中我們和上級領導的意見不一致時，首先要做的動作是是溝通。如果溝通達不到共識，則需執行。這其中的分寸在於，溝通有韌性，執行講策略。強調一點，如果最終仍然沒有統一思想，達成共識，就要不折不扣地執行。哪怕領導是錯的，錯也要錯得漂亮。職場中要對老闆負責任，而不是對公司負責任。這句話很多人不理解。老闆？公司？不是一碼事么？我們公司就是老闆一個人開的，股份百分百都是他自己的。這裡解釋一下。對老闆負責任就是與老闆意見不一致時，先溝通後執行。溝通有韌性，執行講策略。如果最終仍無法統一思想，則不折不扣地執行。對公司負責任就是， 「我一顆公心，只為公司的發展和未來。既然堅信老闆往東是錯，而自己往西是對的，我就往西！」前面已經講過，此路不通。

應對環境共有四種方式，首先是影響。與上級主管決策意見不一致時的溝通動作就是影響。影響成，則改變（上級採納了你的建議，你間接地改變了環境）。影響不成就適應（不折不扣地執行）。課堂上曾有學員反饋，「雲青老師，你說得都對，但這麼做太痛苦了。我跟你講，最近半年，我和我老闆有十件大事意見不一致。結果證明，其中九件都是我對了。可你讓我先溝通後執行，影響不成就適應。實在是太痛苦了！」大家想想看，如果這種事情發生在你身上，你該如何？你該換一個老闆了。由此，引出應對環境的第四種方式——調整。

這個主題深入交流。職場中，我們和上級領導互動要學習一種東西。開車到某地去，路線不熟，我們會藉助一個工具。是什麼？導航。和上級領導互動要學導航，導航怎麼做，我們就怎麼做。舉例，我家住回龍觀，要去順義郊區去上課。車剛駛出小區門口，導航提示，「前方150米請左轉。」我一想，前方150米就是回龍觀西大街。那條路上班高峰期堵得一塌糊塗。我轉念一想，大方向我知道，往北，家門口這一畝三分地我還是蠻熟悉的。乾脆到下個大路口，七北路，牛北路，再左轉。從那兒上八達嶺高速，再往北就是。因此，前方十字路口，我沒有左轉，而是直行了。問大家，這時導航會怎麼做？導航會提示，「前方××米路口請掉頭。」這是導航唯恐你剛才沒有聽清提示，對你負責任，故最後提示你調整至原方案。如果你未按導航提示操作繼續直行，這個時候導航便會重新規劃路線。你看哪個導航這麼干過。「前方150米請左轉。」你沒有左轉而是選擇了直行。你已經直行兩公里出去了，導航還在大叫，「混蛋！掉頭！」相信如果真有這樣的導航，非得被車主砸碎了不可。總結一下，和上級領導互動要學導航。給領導提合理化建議，領導可以聽也可以不聽。如果領導不聽，我們一顆平常心，繼續在領導的大方向下為領導出招兒，為領導規避風險。這是一個職業人應有的職業素養。多問一句，你給領導提方案，明明是對的，領導為什麼不採納？可能的原因是什麼？大家分析一下。每個人看問題的角度是不一樣的。中層經理看到的只是自己部門一畝三分地，而總經理看到的則是董事會、競爭對手、市場環境、媒體宣傳等。由此，決策不一樣，這很正常。再如，一個項目不掙錢，領導卻執意要做，那麼領導看重的是客戶，是長遠利益。

案例觀摩《亮劍》片段

通訊員：「報告團長，剛剛接到旅部的命令，旅長命令新一團交替掩護後撤，從俞家玲方向突圍，由771團和772團負責掩護新一團。」（解析：這是上級的命令）

李雲龍：「後撤？坂田聯隊的刺刀都頂到老子鼻子上了，這會兒後撤，虧他們想的出來？反正是突圍，從哪出去不一樣。」（解析：李雲龍和上級主管意見不一致）

張大彪：「團長，俞家玲方向是鬼子包圍圈的薄弱點，從那邊突圍把握性大一點。」（解析：張大彪給李雲龍提供信息，解釋上級領導的可能用意）

李雲龍：「你懂怎麼？我們這一撤，坂田這個兔崽子准壓上來，到那時候我們更被動。通訊員，上報旅部，就說新一團已經和正面的敵人交戰在一起了，沒法撤出戰鬥。為了掩護兄弟部隊，順利的突出包圍圈，新一團團長李雲龍決心率全團向敵人發起進攻，擊潰坂田聯隊，從正面突圍。」（解析：這就是領導讓李雲龍往東，他偏往西，因為他堅信往西是對的。）

張大彪：「團長，你說的有道理，可這是違抗上級命令。」（解析：張大彪非常職業，他預感到李雲龍這麼做可能會出現問題，所以向李雲龍提出合理化建議。和上級領導意見不一致時，張大彪選擇了溝通，而李雲龍選擇了先斬後奏。）

李雲龍：「張大彪。」

張大彪：「有。」

李雲龍：「立正，問你個問題，新一團誰是團長啊?」

張大彪：「李雲龍。」

李雲龍：「大點聲！」

張大彪：「報告！新一團團長是李雲龍！一營長張大彪回答完畢。」

李雲龍：「執行命令吧！」

張大彪：「是！」（解析：張大彪依然是職業的。溝通未能達成共識，張大彪選擇了執行，不折不扣地去執行。當然，溝通的韌性在不同的場合，到底溝通幾次需靈活掌握。職場和戰場是有區別的。下面我們看看上級首長是怎麼處理李雲龍抗命的。）

副參謀長：「老總啊，什麼事發這麼大脾氣？」

副總指揮：「又是這個李雲龍，戰場抗命，不服從指揮，這次我非要好好整整他不可！」

副參謀長：「老總啊，這件事情咱們是不是再考慮下？是，李雲龍抗命不假，可是新一團擊潰了坂田聯隊，擊斃了坂田聯隊長，從正面突出重圍，畢竟還是有功的嘛！」

副總指揮：「有功又怎麼樣？可是這抗命的毛病不能慣著！不管你立多大功，就算把日本天皇打死了，只要你不服從指揮，照樣處分。」（解析：兩利相權取其重。比擊潰坂田聯隊更重要的是部令令行禁止的執行力。因李雲龍抗命，上級決定讓準備去延安學習的28團團長丁偉代替李雲龍的原職。而調李雲龍去後方做被服廠廠長。）

案例觀摩《琅琊榜》片段

靖王：「在謀士的眼中，也許搭救衛崢有百弊而無一利，但在我的眼中，這是一件無需猶疑，必須要做的事。如果這一點達不成共識，別的話，多說也就無益了。」（解析：衛崢是赤焰軍副將，如今被俘。靖王去解救衛崢，恰恰會中敵人圈套，將會付出巨大代價。）

梅長蘇：「殿下的意思是非要救出衛崢不可嗎？」

靖王：「是！」

梅長蘇：「可若要救出衛崢，必定會付出慘痛的代價，甚至把自己搭進去，都未必能把他救出來。」（解析：梅長蘇在與領導意見不一致選擇了溝通）

靖王：「不試試怎麼知道？」（解析：領導沒有採納）

梅長蘇：「衛崢只是一個赤羽營的副將，這麼做值得嗎？」（解析：梅長蘇保持了溝通的韌性，提醒領導權衡利弊。）

靖王：「等我死後，見到赤羽營的主將林殊。如果他問我為什麼不救他的副將，難道我能回答他說『不值得』嗎？」（解析：領導一意孤行，依然不聽勸。）

梅長蘇：「既然殿下心意已決，那就讓我來安排吧！」（解析：在保持了溝通韌性，領導終未採納，梅長蘇選擇了「路徑重新規劃」，在領導的大方向下繼續幫領導出招，也即謀劃解救衛崢的對策。）

案例觀摩《琅琊榜》片段

蒙摯：「慶曆叛軍死傷約一萬五千人，投誠和被俘的月兩萬人，其餘的逃散。兵士們全部關押于山腳下，將官們分別關押，等候審訊。」

梁帝：「忤逆作亂，這十惡不赦之罪，無論是被俘還是投誠，統統就地處死。」（解析：這是領導的決策意見）

靖王：「將官自該審訊待罪，但兵士們只是聽從號令，並不知道內情。請父皇開恩，不以附逆罪論處。」（解析：靖王與上級領導意見不一致，選擇了溝通，提出合理化建議。）

梁帝：「這是什麼話？那些叛軍逆賊都打到朕的眼前了。若此罪都可以放過，何以震天下呀？只是處死未曾株連，這已經算是恩寬了。」（解析：領導沒有採納）

靖王：「徐安謨矯制兵符，並能調動大軍，這說明駐軍兵制本身就有問題，並非小小的兵士之責。況且斬了這數萬將士的人頭，天下人會說他們並非被主將所矇騙，而是真心實意想要叛逆陛下。這兩萬人頭落地，傷的可是皇室的顏面，請父皇三思。」（解析：靖王再次溝通，保持了溝通的韌性。此次溝通靖王極好地使用了「曉之以理」和「脅之以災」的說服技巧。曉之以理，叛亂是機制問題而是兵士問題；脅之以災，皇室顏面掃地。）

梁帝：「此話倒是有些道理。」（解析：領導最終採納）

案例研討《聰明的HR經理》

畫面1：某一天公司總經理王總把HR經理任經理叫到辦公室要任經理立刻辭退某項目經理。原因是：本來指望該項目11月完工，結果12月了還遙遙無期。本來指望項目能賺錢，結果卻是賠了。是可忍孰不可忍，因此必須對項目負責人嚴肅處理。王總在盛怒之下要求任經理辭退該項目經理。任經理聽了王總這番話，沒有說話，默默地離開了王總辦公室。

畫面2：三天後，王總再次叫任經理到辦公室，稱剛了解到詳情。項目延期是因為客戶方的項目負責人調整導致項目需求發生重大變更，嚴格來講和該項目經理並無關係。而且還了解到該項目經理技能過硬、經驗豐富，是難得的管理人才。因不了解實情而辭退處理，如今後悔萬分。此時，任經理回話，稱三天前得到王總辭退指令，當時自己就清楚這個項目是什麼情況，項目經理是什麼樣的人。因此當時並未採取行動，請王總放心。

問題：總經理該會如何處理這件事？

【案例分析】

大家不難看出，案例中HR經理錯誤之處在於沒有和總經理進行溝通。多說一句，案例第一幕中HR經理可是一點錯兒都沒有。「任經理聽了王總這番話，沒有說話，默默地離開了王總辦公室。」為什麼？因此溝通要掌握時機。人在有情緒的時候是不講道理的。老闆盛怒之下往往什麼話都聽不進去。那麼，什麼時候溝通好呢？有學員回應，「等老闆心情好的時候。」這個方案不具有可行性。舉例，過了兩天，「王總，您心情好點了嗎？喲！還不好呢！回頭再說！」相對合適的溝通時機是第二天早上。經過一晚上睡眠，人相對會清醒許多，情緒也會平復許多。因此，任經理第二天早上一上班所要做出的規定動作就是咚咚咚敲開總經理辦公室的門，說這麼一番話，「王總，昨天下班時，您要我對某某項目經理做出人事調整。我側面了解了一下，項目是這麼回事，項目經理是這麼一個人。如果這種情況下調整項目經理，會不會對項目造成什麼負面影響，會不會影響到公司在客戶心目中的形象？」這時，老闆多半會醒悟。

以往課堂上此案例做研討，答案五花八門，但無外乎三種：正激勵、負激勵、正負激勵相結合。這裡給出參考答案。考察答案涉及兩種情況。第一種情況是，如果公司制度流程體系非常健全特別完善，且公司的領導幹部都經過系統化職業化訓練。那麼總經理最恰當的處理方式是辭退HR經理。第二種情況是，如果公司制度流程體系不是非常健全特別完善，公司領導幹部雖然身在管理崗位，但未經過系統化職業化訓練，那麼總經理恰當的處理手段是：嚴厲批評HR經理，且聲明下不為例。如有再犯，死路一條（辭退）。

兩種情況都沒有提到對HR經理進行正激勵。這時課堂上往往會有不同的聲音。「一碼歸一碼。有功也有過，獎懲要分明。」最為典型的是，課堂上有學員這麼回應，「雲青老師，這個案例我有招兒！」我問，「你有什麼招兒？」他說，「我首先對這個HR經理進行通報批評。我要讓公司所有人都知道，不聽話是什麼下場！」緊接著他又講，「雲青老師，我還有招兒呢？」我追問，「你還有什麼招兒哇？」他說，「接下來，我會把這個HR經理叫到辦公室，好好說道說道。」我問，「你會說什麼呢？」他說，「我這麼講。任經理，今天上午對你進行通報批評，我不知道你是否能夠理解我的良苦用心。聽好了，這是苦肉計！我這麼做是讓公司所有人都清楚，不聽話是什麼下場！關上門說話，私下裡講，我得好好感謝感謝你。就因為你了解項目了解人，為公司保留了一位得力的骨幹。好樣兒的！（一拉抽屜）2000塊錢，收起來！」他這麼干！我請大家考慮一下這麼做的後果。如果總經理這麼做，HR經理心裡會怎麼想？「哇！原來老闆這是苦肉計！老闆還是欣賞我的！再說了，這麼干還有這東西（錢）！以後，還這麼干！」

兩害相權取其輕，兩利相權取其重。作為總經理要在輕重之間長短期利益之間理性權衡，而後做出決策。上述案例如果總經理對HR經理有一絲一毫的獎勵，都是在縱容下屬不聽話不執行。總經理這時要考慮的是，你要的究竟是項目經理，還是公司的執行力？而一家公司執行力有問題，第一責任人就是大老闆。