海底撈的培訓，你可能也學不會

「編者按：

學不學得會，差別可能在於如何管理

作者｜Row

編輯｜喬啊喬

海底撈是一個很微妙的企業。

這裡的微妙，不僅適用於服務上，還能用來形容培訓。

如果你看過《海底撈你學不會》這本書的話，相信你會跟我有同樣的感覺：海底撈從當初到現在，是一件沒有經過大風大浪，水到渠成的事情。沒有什麼商業秘辛或者成功學，也沒有在資本運作、體制建設或者管理上有什麼創新。

但是一直以來，海底撈最引以為傲的，是他們將每個員工的作用都發揮到了極致。

很多企業傾向於將培訓標準化，注重資料工具的建設，但是海底撈的培訓過程，特別是海底撈大學的培訓，卻更重視訓練步驟。教會服務員如何與人溝通，比教會服務員如何用幾句話應付所有場景更重要，因為與顧客打交道的時候，狀況是不斷在變化的。

與顧客良性互動，難倒了絕大多數餐企

基層員工進入門店的那一刻，培訓就開始了。在不斷的升職中，他們需要完成各種各樣的技能學習與認證，還有溝通技巧。而在這樣的培訓體系下，海底撈大學究竟起到了什麼樣的作用？

能上海底撈大學的，都是「苗子」

海底撈大學的學員被稱為「苗子」。這些「苗子」，實際上是未來海底撈門店的儲備幹部。

所有海底撈門店的幹部都是經由內部培養的，不會從外面找職業經理人。這與海底撈的開店策略息息相關：先把儲備幹部培養出來，再來盤算開店的事情。所以在做計劃的時候，海底撈高層會根據現有的儲備幹部數量來定接下來的開店計劃。

海底撈大學只培養中高級人才，例如大堂經理或者店長。這些都是需要脫產進行學習的，一般來說大堂經理的需要學習 5 到 7 天，店長需要在海底撈大學進行為期兩周的培訓。

培養的幹部會比開店的數量多一些，因為有的人在學習期間或者後期觀察過程中，發現他可能無法引領一家門店。但是不管如何，儲備幹部的數量永遠都會比門店要多出一些。

在正式成立之前，海底撈大學只是海底撈裡面的一個「流動班」：一群人全國到處走，走到一個地方，就讓附近的店長推薦「苗子」過來。直到2012年成立之後，才變成現在的報名制。

從基層服務員到店長，海底撈的升職條件與路徑非常明確

雖然名號變成了「海底撈大學」，但其實這依然是一個流動的班級。因為海底撈的門店遍布全國各地，同樣地，學員也是。所以當華南報名的人達到一定數量的時候，就去華南開個班，如果報名集中在華東的話，就在華東開班。

一次開班，大約會有 30-40 個學員，每個月大約會開 1-2 次課。

講制度、講案例

很多企業規模做大後，在培訓時傾向於層層培訓。但是海底撈大學在建立的時候摒棄了這樣的模式，無論級別如何，店裡選的幹部苗子會統一集中起來培訓。

海底撈大學開課，講的內容只有兩種：制度和案例。

企業大學的負責人會收集學生的需求，組建臨時小組來進行課程研發。哪些方面比較弱，需要給你加強講解的？在每期培訓之後，都會對學院進行調研，收集他們的需求。學員們的需求也很明確：如何開會、如何溝通、如何排班……這些需求構建成了海底撈大學課程最核心的部分：制度。

制度雖然是規定好的，但是因為大家的切入角度不同，所以對於制度的理解也會不一樣。所以海底撈大學做的第一件事情，就是讓學員們將制度融會貫通。

聽起來好像跟普通企業沒什麼兩樣，但海底撈聰明的地方是在於善於與員工進行溝通，將企業文化包裝進位度中。換句話說，將要求理解的過程，更偏重於情感而不是邏輯。企業文化與制度相輔相成，自然比慣常的填鴨式培訓管用。

下次去海底撈找找最勤快的，說不定就是店長或者大堂經理

在海底撈，企業文化培訓只有在新員工入職的時候才會進行。但更多的是關於如何做人：過馬路要看紅綠燈，別人跌倒了要去扶。海底撈盛行的企業文化，更多的時候是由上自下地「帶」出來的。最高層的領導、高管，他們的言行舉止都代表著、透露著企業文化。基層人員看著老大們這麼做，也有樣學樣，慢慢地就形成了企業文化。

制度雖然核心，但並沒有佔去最大塊的時間。在海底撈大學，更多地是講案例：如何進行實際操作。來自全國各地的優秀的小區經理、店長，他們會成為內部講師，來到海底撈大學講解自己平時的工作經驗。跟培訓基層服務員一樣，不會有「應對規則」，更多地是打開學員們的思路。

而配合著之前已經有的制度，以它為核心，再搭配這些案例講解，這些學員自然而然地就會成為符合海底撈企業文化的幹部。以他們為核心的新門店，即使再遠，也能夠自上而下地將企業文化與制度貫徹下去。

所以當我跟朋友討論海底撈的時候，她說「看到海底撈就覺得心安」，這其中可能有80%都是海底撈大學的功勞。

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