無印良品為什麼受歡迎？

港人愛無印良品（MUJI），喜愛它的極簡主義，喜愛它的文青生活。無印良品從沒有大賣廣告，卻能衝出日本，進駐25個國家或地區。無印良品曾長期虧損、迷失達11年，將公司起死回生的前社長松井忠三在新著《無印良品為什麼在全世界大受歡迎》中，提到回春的三大藥方：品牌、商業模式及執行力。

無印良品在日本國內擁有約400家店鋪。但隨著日本面臨通縮及人口老化等問題，該公司近年加強海外擴張，海外店面數量已開始超越本土。截至2017年2月，海外店對整體利潤貢獻為41.1%。

今日的輝煌背後是慘痛的教訓，1991年就開始進入軍海外的無印良品曾經「連續11年赤字」，海外的第一店——倫敦一號店在開業6年後被迫關店；1998－2000年從亞洲全面撤退。2001年，良品計划出現38億日圓赤字，經營陷入危機。直到2004年，無印良品的海外生意才重新開始快速增長。前社長松井忠三在新著《無印良品為什麼在全世界大受歡迎》中，就分享了公司成功三個條件。

沒有品牌的「超級品牌」

要在海外獲得成功，首務是推廣品牌。無印良品是一個「沒有品牌」的超級品牌：店鋪內的商品沒有標籤，卻成為消費者爭相購買的對象。其核心在於抓住消費者對生活用品需求的本質，並將這種理念滲透和傳遞進入每件商品，以保證門店商品的持續銷售。僅從產品的顏色就可見一端，灰色、黃色都是自然界中存在的顏色，給人的感覺是手工打造、精心設計，代表著「高品質」，契合現代都市人追求簡約、高品質、環保的生活方式。

2000年時，無印良品曾為了省時間和成本，請貿易公司幫忙找商品。結果搜集到的東西良莠不齊，摻雜了以往不會使用的顏色與設計，喪失了無印良品的風格。結果，顧客很快就察覺出來，生意一落千丈。

擴張海外，意味著必須實現「世界的無印良品」。無印良品的設計人員深入全世界所有地方，四處尋找「經久不衰」的物品。其背後的理念是：在各個國家長期使用的東西，拿到其他地方也會被接受。舉例來說，在越南農村，會看到人們頭戴以稻草製成的斗笠Non La，身穿以樹皮或植物染色的農民服裝。無印良品會把這種服裝設計得更為高雅，轉變成商品。裝咖喱的不鏽鋼壺，則是設計人員走遍印度的五金街才找到的。印度人輕鬆端著沒有把手的壺，裡面裝著剛煮好的熱咖喱。之所以能如此輕鬆，是因為這種壺的內部擁有雙層構造。巧妙的設計，在中間形成空氣層，讓溫度不會直接傳導到壺的外側。這種壺的完成度非常高，無印良品思考過各種改良的設計方案，但結論是無法超越原創，所以決定直接製造。

此外，無印良品和全世界很多設計師合作，採用一種叫做「不設計的設計師」的方式。比如，無印良品聽說義大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感，同時又非常科學，就透過自己的設計師做仲介，這個設計師的定位就是「不設計的設計師」，在產品研發部門和義大利設計師中間起橋樑作用，從而獲得義大利設計師的設計，把它融入到自己產品的設計中去。

毛利率維持在45%以上

無印良品在海外成功的第二招是商業模式。在海外發展，很多成本都是超乎想像，比如供應鏈，人力，店鋪租金等等。如果沒有高收益的商業模式，就無法在海外生存。無印良品的商業模式被稱為SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel，自有品牌專業零售商經營模式），SPA之前的業態叫賣場，賣的是別的品牌的東西，進貨之後再賣，利潤非常低。

無印良品認識到要自己做設計，並參與到生產和物流環節，加上對市場的快速反應，這樣享受較高的產品議價力，可以確保高收益。相比傳統零售巨頭沃爾瑪，無印良品的毛利率長期維持在45%以上，比沃爾瑪高出20%以上；無印良品的營業利潤率相比傳統的零售業態也高出5%以上。事實上，當前全球零售行業做得好的一些公司，比如說UNIQLO、H&M、ZARA、IKEA，都是SPA零售業態。

作為零售業，在考慮成本時，最應該重視的是租金，但是綜合考慮營業額和品牌影響力的提升也很重要，關鍵在於「到什麼地方去開店」。

無印良品原則上不會在租金比例無法控制在營業額15%以下的地方開店。為了找到合適的地方，無印良品遵循「就算是一等地段，也不追求其中的一等地點，而是尋找二等，三等」這一開店原則。比如在香港的海港城，一樓是Prada，而無印良品則開在四樓。

租金控制在營業額的15%

無印良品在歐洲找店鋪會找仲介公司，但仲介一般不會給合理的價格。在義大利米蘭開店的時候，無印良品派自己的員工去「掃街」，自己找店鋪，找了10家，在10家裡再選3家砍價。最後找到一家非常好的，是兩層樓的店鋪，一樓的面積非常小，但是二樓比較大，絕大部分的商品放在二樓賣，這樣可以節約租金。米蘭店鋪的租金只佔到整個銷售額的10%，非常合理。店鋪開業後，一年內就收回了所有投資，第二年開始就有獲利。透過這種方式進行海外擴張，店鋪在歐洲越開越多。

無印良品在海外成功的第三招是執行力。執行力指的是能迎合當地需求和商業習慣的實地應變能力。世界上沒有全球市場，只有本土市場。要成為全球性企業，就必須適應各地的經營。無法把在日本的經營方式、產品直接照搬到其他國家，比如，在日本幾乎賣不出去的螺絲刀套裝，卻在歐洲賣的很好。而在驕陽似火的泰國，毛衣和外套照樣存在銷路。咖啡簡餐餐廳在日本晚上沒有多少客人。而在香港，到了晚上依舊人氣旺盛。企業必須根據這種差異來組織人員，滿足客戶需求。

1683頁的員工業務手冊

商業沒有偶然，因此要將失敗的經驗運用到下一次嘗試中。無印良品的做法是：從員工個人經歷的失敗和成功中，抽取出重要的部分將其標準化，讓所有人都可以借鑒和參考。松井忠三2015年的著作《解密無印良品》中提到MUJIGRAM 就是這種理念的反映。MUJIGRAM 是無印良品員工的業務手冊，分為13冊，共計1683頁。內容涵蓋經營、人事等各個管理範疇。這反映了無印良品將服務標準化統一的理念，也就是說即使千人千念，一本指南在手，服務的水平也能夠很好地統一在相同的水準之上。

無印良品在海外開店時都會使用「開店基準書」來進行判斷和決策。開店基準分為市場、周邊環境、商業設施、店鋪環境4個大項。每個大項下有多個需要打分的選項。基準分是100分，根據分數，分為S、A、B、C、D五個等級。S級地域是最優選擇。

比如商業設施這個大項，有八個子項：與車站最近的距離、車站客流量、超市面積、有無KTV、有無影劇院、商戶入駐數、有無知名商戶、商業設施總營業額。商戶入駐數在「不足50店到200店以上」分為五個等級。執行開店基準書的結果是，中國開設的店鋪中有60%左右獲得了成功，而在日本國內開店成功率超過了80%。

日本企業的優點是在於它能將制度和理念落地並嚴格執行，除去品牌和設計，執行力才是無印良品的撒手鐧。

許多企業都有自己的「MUJIGRAM」和開店指南，但能積累到近兩千頁，一直在更新換代，並且被員工嚴格執行的能有幾家呢？