談談團隊的執行力

03-30

與企業家們溝通，聽到比較多的是對下屬人員的執行力的抱怨。有的企業家實在無可奈何，在公司高管團隊之外，再設一個督導組（或者督導專員），希望藉此推動公司的執行力落實。但是最後的結果是管理者旁邊再安置一個監督者，徒增管理層級和管理複雜度，而執行力並沒有實質性的提升或者管理結果並沒有改善。

事實上，影響執行力的有很多因素，除基本的責任心和工作態度外，還與兩個重要因素相關：

從公司角度來說，是構建清晰的業務流程和授權體系；
從管理人員角度來說，是管理人員訓練有素的管理力和領導力。

否則，在公司的業務管理執行中就會出現沒法執行、不會執行和執行不了的結果，最後的綜合表象就是管理人員執行力很差。

清晰的業務流程和授權體系

伴隨著組織的構建、發展和擴大，分工逐步細化，崗位逐步增多，原來約定俗成的業務處理流程、授權體系（總經理一支筆）逐步趨於複雜化和網路化交錯，這也是企業從嬰兒期逐步進入發展期的標誌。在這個階段，組織的管理者需要以組織的戰略為核心，以組織的核心價值鏈為基礎，以成本、風險、質量和時間等關鍵業績衡量指標為度量，重新審視、梳理和優化公司的業務流程以及對應的授權體系。只有這樣才能避免組織內的細分組織（通常為部門）的職能重疊（職責不清）、職能間隙（無人管地帶）和流程交匯點分工不清（崗位職責不清晰）的情況發生。而以上情況也往往是部門壁壘形成的原因。

對應業務流程的梳理，相應的授權體系也要明確。否則會出現多做多錯，最終所有的事情都要請示總經理，所有的人都不願意承擔決策的義務和責任。

隨著21世紀信息化時代的到來，互聯網已成為重要的工具和平台，大量的組織因為這個原因或者組織的戰略、產品、服務、業務形態的調整，進行組織變革和優化，伴隨組織變革和優化的，一定是業務流程的再造和優化（BPR&BPI）。但很多組織在完成組織架構調整後，未進行系統的流程再造和優化，也是造成管理者無所適從的原因。

管理人員訓練有素的管理力與領導力

遇到非常多的民營企業，伴隨著企業的快速發展，火速提拔了大量的業務優秀的人員成為主管、經理甚至總監。他們往往通過實踐積累了自己的經驗和方法，對所負責的業務非常嫻熟，但在全面管理的管理力方面以及帶領團隊的領導力方面缺乏系統的學習和訓練，造成執行力充分發揮的障礙和困難，心有餘而力不足。這與企業領導人長期關注業務發展，不重視人才培養，或者企業的HR安排培訓無的放矢是緊密相關的。

管理力

管理力需要管理者站在一個高於被管理者的高度，俯視全局的能力。他的決策已經可以從未知的、主觀的，上升到已知的、客觀的高度。即「管理力是科學」。從一個企業來說，管理者不但要具備其業務相關的管理知識，更要具備更高的組織層面的管理知識，如財務知識、預算和控制知識、計劃及控制知識、人力資源管理知識和工具、業務流程優化知識、市場和客戶管理知識等等全面的企業管理知識，伴隨著知識的掌握，具備相應的管理力。

領導力

領導力是領導者和被領導者在同一個層級、「物種」上的，因此領導力架設在社會關係上的，牽涉到社會學，有時也會牽涉政治學；同時，領導者和被領導者一定都是人，因此也會牽扯心理學。這部分要求管理人員具備：

為部下設定合理的工作目標（計劃與預算能力）
幫助部下制定實施計劃（組織能力）
輔導部下掌握工作技能（教練能力）
制定高效科學的工作流程（流程管理能力）
定期檢查督導部下的工作進展（過程管理能力）
實施公平合理的績效評估（績效管理能力）
激勵和提升部下（薪酬激勵能力）

很顯然，不具備很好的管理力，也就無法形成完整的領導力，就不可能有很好的執行力。「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命；界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理」。管理大師德魯克的論述無疑是對上述觀點的最好詮釋。

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