楊柳君：拉姆查蘭系列：沒有腳踏實地的執行，一切都是空文、空談

03-30

今天是柳君書房陪伴你的第46天。

▼

今日話題 ~

」執行「

你問：領導者的工作怎麼可以是執行？

開玩笑！

我可是堂堂的大領導，怎麼能讓我去做那些雞毛蒜皮的小事？

我的任務是定戰略，然後會見重要的朋友等等。

至於具體的執行嘛，當然是交給下面的人去做了。

如果你是一位創業者，如果你是一個企業主，如果你是一個位高權重的領導者，如果你有這樣的想法，那企業的未來必定堪憂，即時你所在的企業現在的日子過的還不錯。

我想問一下：諾貝爾獎獲得者是怎麼得到諾貝爾獎的？

他們難道不是數十年如一日泡在實驗室里，去做那些永遠也做不完的實驗嗎？

他們難道不是親自在數以百萬甚至更多的實驗中，發現常人難以發現的事物之間的關聯，從而得到突破性發現的嗎？

這些准諾貝爾獎獲得者們，大可以端坐在辦公室里定個戰略，然後去會「重要」朋友，至於實驗嘛，交給助手去做不就可以了嗎？

但恰恰他們沒有。

也正是因為準諾貝爾獎獲得者沒有做甩手掌柜，他們親自投身於枯燥乏味的大量實驗中，然後通過自己的眼睛，通過自己的腦袋發現隱藏其中的奧妙，從而一舉攀登了科學的巔峰。

他們並沒有像人們以為的，只負責融資、然後招人，接著就去會朋友喝茶了。

他們通過大量的親身實踐，得到了那個令世人矚目的成果。

從而成為了榮耀的諾貝爾獎獲得者。

既然諾貝爾獎獲得者們是通過這樣一條枯燥、孤獨的路取得最終的成果，那麼企業主們，你們憑什麼就可以輕而易舉的獲利頗豐呢？

沒有腳踏實地的執行，一切不過是一場空談。

正如管理大師拉姆.查蘭先生所說，

不能執行的領導者是不完整的，也是不合格的。如果不能執行的話，領導者的所有其他工作都會變成一紙空文或一場空談。

阿爾伯特.愛因斯坦花了十幾年的時間才找出詳細的證據來證明自己的相對論理論。在這十多年的時間裡，愛因斯坦實際上就是在從事一種執行工作——他從數學計算中尋找證據。因為如果沒有證據的話，他的這些理論根本站不住腳。愛因斯坦不可能把這項工作委託給任何人，因為這是其他人難以擔當的智力挑戰。

同樣的道理，想要創業成功，在創業取得階段性成功後想要保住這份成功，都需要創始人有強大的執行力，他必須通過親身實踐來博取成果。

在擔任通用電氣CEO的最後一年，傑克.韋爾奇（一如其20年來的習慣）花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運營計劃。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業生涯的結束，傑克都沒有改變自己的風格——他總是在領導別人之前，自己首先熱情地參與進去。

韋爾奇被譽為最偉大的CEO，他憑什麼獲得這份榮耀？

不是靠僅在辦公室里定戰略，然後招人，然後出門喝茶會朋友而得來，而是「在領導別人之前，自己首先熱情地參與進去。

是通過長年有效的行動獲得了成果，從而得到了人們的尊重。

執行，必定是從最高領導者開始。

你不能指望一個成天對著部屬高喊執行力，自己卻經常遲到、早退的領導者帶出一支虎狼之師。

有什麼樣的領頭人就會有什麼樣的追隨者。

一家企業，想要將執行作為企業文化，老闆、企業最高領導者們，必須是一群具有強大執行力的人，員工們才會如此效仿。

正如拉姆查蘭所說，（執行型的領導者）

他們都能深入地參與到人員管理和企業的日常運營中去。

他們激勵員工的方式並非「恐嚇」或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工。

在企業的具體運營中，有執行力的領導者不會做一個旁觀者，他們積極深入企業的日常運營細節中，儘可能了解每一個環節的現狀，包括內外部情況，以便做出更適宜的指示。

管理大師拉姆.查蘭先生是這樣描述他們的，

在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨後的跟進工作。他需要確保員工們理解每一項工作的先後順序，這就要求他對整個企業有著全面的了解，並能夠提出一些尖銳且富有針對性的問題。

執行型的領導者絕不會止步於任務的分配，他們密切關注隨後的跟進工作。

他們掌控全局，具全景思維。

因為對具體的工作有充分的體察，他們有能力提出一些尖銳，但很重要的問題。並帶領大家充分的討論，尋求真正的解決方案，從根本上解決問題。

這個帶領大家討論，提煉，並執行的過程，向團隊很好的詮釋了什麼是企業要的執行力。

領導者如此行為，給團隊提供了絕佳的行事榜樣，長此以往便使執行落實成為了企業的文化。

執行，絕對是領導者最重要的工作。

您以為呢？