互聯網+時代，行業產品如何設計

互聯網+已經無處不在，繼O2O之後，互聯網+金融，互聯網+教育，互聯網+醫療，在唯快不破，用戶至上，免費等互聯網思維之下，顛覆性的變更正在蔓延。傳統行業包括電力、交通、大宗商品貿易等也在尋求變更。這種行業屬性強烈，並且行業問題和固化思維深重的行業產品如何設計，是對產品經歷的一大挑戰。

如何做好行業產品？我們可能不再從大眾用戶的角度進行產品功能設計和思考，而是在基本產品方法的基礎上，產品視角更加具有行業性，從行業產業結構，行業特性，行業從業人員的鏈式流程中進行產品深度和廣度的拓展。更重要的，需要在產品設計中，找到符合該行業商業特性的產品模式，既要符合用戶利益，又要滿足行業發展趨勢。以下是幾個基本的方法和步驟：

1、了解行業，抽象行業模式

快速了解一個行業，是產品經理必備的技能。除了本身在這個行業工作多年的人以外，大部分對行業的了解需要進行抽象和流程梳理。

首先是獲取行業的基本資料。最快速能夠獲取行業數據的，莫過於去讀行業的招股說明書。將過去2年該行業中代表性公司的招股說明書拿到，其中就有幾個模塊專門闡述行業現狀和行業數據。同時還可以根據說明書中的產品介紹和基本數據部分，獲知行業目前比較熱門的產品有哪些，重點企業，龍頭企業有哪些。

在了解行業基本情況後，就是對行業的抽象，分析行業價值。比如說電力行業，它存在的價值是什麼？電力關係到國計民生，是一項基本的生存資源。除了具有民生屬性外，電力也具有商業屬性。電力營銷，配送，以及電力行業附屬設備的生產，是具有一定市場性的，在生產商中，不乏電力設備和服務廠商。

了解整個鏈路上的環節有哪些，分別創造了什麼產品和價值，利益結構如何。這個點的分析有助於我們對一個行業進行拆分，仍然以電力行業為例，整個電力行業涉及到發電、輸電、營銷、配送、計價等基本環節。每個環節上面又分別以區域，省級，地級公司為單位進行單獨管理。目前很多硬體設備和人力服務都是各自為營，標準統一性不強，但是各個環節均有大量利用也有大量浪費。

確定我們要解決的是行業中的哪些問題，這個問題涉及到的用戶，以及產生的利益如何分配。大的行業鏈條梳理完成後，就需要找到產品的切入點。行業產品的設計原則，首先要有的一個思維就是知道自己能做什麼，不能做什麼。然後在選擇好切入點的基礎上，分析痛點，比如是否可以協助一些設備廠商進行拳頭產品的銷售，或者對於一些電力所需要的人工服務，進行培訓和整體輸出，又或者從老百姓角度出發，如何提供更便捷的電力服務，如移動充電樁，或者太陽能電池等產品的垂直電商平台等。

2、結合行業特性，確定產品邊界

有些行業之所以還沒有被顛覆，必然有其特殊的原因。我們首先要把這些原因挖掘出來，這樣才能摸准命門，知道產品能做什麼，同時在哪個環節切入。概況的講，未被顛覆的行業可以從下面幾個角度來解釋：

1.壟斷性行業。這種行業整體市場份額已經被幾個大的巨頭進行瓜分，進入壁壘高，更有可能的是國家資本參與其中。那麼在選擇這個行業的時候，就需要慎重，一方面會花費大量的成本去應對監管，同時真正進行你死我活的拼奪的時候，毫無優勢可言。餘額寶掀開了互聯網金融變更的蓋頭，但我們可以看到，各大銀行和國家隊已經完成了產品的覆蓋和觸發了更激烈的競爭。與此同時存在的是各個監管部門的政策約束和權力保護；

2.受眾不是互聯網用戶。這種情況是從用戶角度來看，比如說農業相關的產品，中老年產品。本身用戶對互聯網的認知和使用並非重度，在這些用戶中推廣產品，第一需要做的是用戶習慣培養和用戶教育。同時還必須有非常強烈的用戶刺激，能夠找准這些用戶需要什麼。比如我們可以看到，最近有個叫「京廣和」的號稱O2O電商的實體加網上微商模式在三四線城市十分熱門。究竟是什麼原因造成的？首先電商概念已經被大部分老百姓所接受，同時三四線城市經濟形勢蕭條，大家都在找一條新的路子進行生存，這種商業概念被引進，同時又有大量的返利和實體店做支撐，導致很多不明真相，又想擁抱變革的用戶開始投入幾千甚至幾萬的資金進行運作。最終我們可以預測，這是一個很不靠譜的類似傳銷的商業形態，終有一天會在鏈條的最末端崩塌。

3. 行業標準不統一，價值鏈上難以形成合力。這種情況多見於很多設備產商，不統一就難以形成成本優勢，同時也會形成惡性競爭，產業價值鏈無法整合。

在多種歷史和現實原因下，尋找產品突破，確定產品的邊界尤其重要。要有一些基本的認識，即行業的不合理性存在是必然的，顛覆不是全鏈路的顛覆，而是找到一個切入點，去優化信息的共享，提升產業效率，為鏈上的相關角色創造價值。

3、需求梳理，產品設計

在分析完行業形態，了解行業局限和現狀，明確產品解限後，就是對行業需求的梳理。

行業上下游的受眾，包括企業和個人，增值者，標準制定者，服務提供者，服務消費者，分別對應了哪些痛點和需求，這些需要進行用戶調研和現有產品分析。同時產品經理需要有自己的分析和思考能力。能夠在需求梳理時，準確的回答以下問題：

1. 之前的運作模式是怎樣的，在進行產品化後，模式有哪些改變？

2. 這些改變對哪些受眾有利，破壞了哪個環節，哪些用戶的既有利益？

3. 產品形態適用於哪個行業節點？是單點突破的，還是全鏈路優化的？

4. 產品的商業模式是什麼？平台或者產品本身的獲利點在哪裡？

5. 執行這些變革，成本和可能的風險在哪裡？

通過上述分析，不斷的進行需求的提煉和去偽存真，深入進行挖掘，找到問題的本質是核心價值。同時在考證需求的時候，要進行大量的數據分析和人員調研。畢竟行業領域還是專業的人的觀點有參考意義。

4、產品實現和迭代

再好的設計和模式都需要進行落地。產品切忌只是進行外殼的設計和包裝，現實中並沒有和實際結合。在產品實現的過程中，非常重要的一點就是與公司或者團隊現有的資源，包括開發資源，銷售資源，運營資源等進行聯動。好鋼用在刀刃上，切忌戰線拉的太長，導致資金鏈的斷裂和產品定位不清晰。

行業產品很大程度上會是一個平台產品。To B，解決供應，成本，數據，銷售等方面的問題。

第一階段，是精進一個環節，獲取用戶，並積累數據和初探模式的階段。小而輕的產品設計，可以很快試錯，快速變換跑道；

第二階段，開始進行需求的完善，優化流程，通過好的產品及連續的服務創新，開始進行品牌和品質積累，進一步留存老用戶，拓展新用戶。在這個階段，也需要開始進行商業模式的驗證和優化，開始進行用戶教育和用戶習慣的培養；

第三階段，是平台化爆發階段，對行業的商業體系和商業形態產生正向影響，開始進行鏈路的優化和部分領域的搶佔，最終形成一個平台性的，綜合行業解決方案產品。

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