楊柳君：你為什麼總有忙不完的活？

03-28

今天是柳君書房陪伴你的第13天。

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今日話題 ~

「救火」

當馬路上呼嘯而過趕赴救火的消防車時，伴隨著令人緊張的警鳴聲，可以想見火災現場的緊迫、危急和忙亂。

只有到真的發生火災，而且火勢危急到一定程度時，人們才會撥打消防隊的緊急電話尋求幫助。

可想而知，在接到報警的那刻，消防隊里的氣氛是多麼緊張，消防官兵們必須在極短的時間內穿戴完畢，上車出發。

救火中的安全防護，路途中的安全須知，這些被培訓和訓練了無數遍的技能，在那個緊要的關頭，居然會出現大的紕漏。

正如我之前一篇文章里提到的，不少消防隊員是死於奔赴火場時的交通意外中，而其中一個重要的原因，原來是坐在車上的消防隊員沒有系好安全帶。

難道消防隊員們不明白系好安全帶的重要性嗎？

他們當然知道。

但因為任務緊迫，時間寶貴，這些重要的自我保護舉措居然被放置在了「管子」之外，被忽視了，乃至消防官兵們為此一次又一次付出沉重的生命代價。

在組織里，在生活中，不少組織的領導者和個人正充當著消防隊員的角色。

他們有永遠也忙不完的活，永遠也救不完的火，每天都緊張的撲向現實中的「火災」現場，撲滅一個又一個或大或小的火勢。

卻從不願花時間思考：如何避免火災的發生，如何從系統、結構的角度防範火災的出現？

在他們眼裡，最重要，或者唯一重要的只有——救火！

於是，在他們的「英明」領導下，組織里火勢不斷，人們不得不跟著手忙腳亂的四處救火，疲憊不堪。

每次卻都是這邊的「火」剛撲滅，那邊的「火」又燃了起來。

作為一個個體，不少人也長年過著類似消防員的生活。

他們不給自己做人生規劃，不設定目標，不為明天的生活制定一步步可實現的步驟，並採取行動。

而是過一天算一天，抱持做一天和尚撞一天鐘的想法，使自己長期處於落後一步的狀態。

關於救火型組織，《稀缺》的作者介紹到：

組織學專家羅格.博恩和拉姆錢德拉.賈庫瑪認為，救火型組織有幾條共同特徵：

第一， 這種組織「問題太多，時間不夠」；
第二， 這種組織會解決緊迫問題，但對於非緊急事務，無論其重要性有多高，都會被擱置；
第三， 這種行為會導致層疊效應，致使要去完成的工作量變得越來越大。

簡言之，他們的時間都用在撲救火災上了，要忙於應付四處不斷冒出來的新火焰，卻沒有人為此採取任何防範措施。

問題永遠太多，時間永遠不夠用，組織里從上到下永遠沒有時間思考，沒有時間做規劃，沒有時間制定行動方案和步驟。

任務總是那麼急迫，時刻處於火燒眉毛的「緊要關頭」。

那些真正對組織未來最重要的事項，那些重要但不緊急的事務，無論有多麼「重要」，都會被擱置，而且極有可能會被無限期的擱置。

直至這些重要不緊急的事務，最後以既重要又緊急的「突髮狀態」呈現，緊急到必須馬上應對的境地，人們才會再重視它，並採取滅火行動。

於是回到了救火的狀態。

火為什麼會燃起來？責任人是誰？下次如何避免火災的發生？

從沒人去追問。

人們認為火勢既然已經被滅下去了，那麼好吧，咱們趕去另外的地方救火。

於是任務疊任務，任務越堆越多，等待要完成的工作量越來越大，直至不堪重負。何談餘閒？

沒有餘閑，就極有可能做出重大的，卻是錯誤的決策。

人們該怎麼辦呢？

坐視救火的狀態持續下去嗎？

當然不是！

救火型組織需要一個人，一個非常重要的人，承擔著非常重要的角色。

《稀缺》的作者告訴我們：

組織「贅肉」一點一點地被削掉，隨之一同被帶走的，還有餘閑。

在這種情況下，組織很希望能擁有一位幹將，不是整天想著如何將一分錢掰成兩半花，而是能超脫於每日的管窺心態，確保組織擁有足夠的餘閒。

他所關注的問題，不是今天需要完成什麼工作，而是明天可能會出現什麼樣的突發事件，而這些突發事件又會如何影響緊張的工作計劃。

一定要有這樣一個人，他的存在，能夠保證專註於當下工作目標的人們，不會向未來的項目借用資源，並因此耗盡餘閒，將組織拉入未來的帶寬陷阱。

每一個組織，尤其是處於救火狀態的組織，急需這樣的一位幹將，他的主要職責不是為組織省錢，而是帶領組織脫離管窺心態。

他不僅關注「管子」內的事項，更關注「管子」之外的重要事項，把握好之間的平衡，並確保組織有足夠的餘閒。

只有擁有足夠的餘閒，決策者才可能做出對組織長遠更有利的決策。

這位幹將需要關註明天可能會發生的突發事件，並預判突發事件對組織的影響。盡量避免突發事件的發生，或者力求將突發事件對組織的負面影響降至最低。

幹將的存在，確保了組織不向未來的項目借用資源。

向未來借用資源，對組織、對個人都是成本很高的一種生存方式，會帶來很大的帶寬負擔。

向未來的項目借用資源，會耗盡組織和個人的餘閒，最終步入帶寬的陷阱，陷入稀缺。

使組織和個人進入非常低效的能量循環。

因此，不論經營企業，還是經營自己的職業生涯，「救火」都是應極力避免的一種狀態。