從阿里收購大麥網,看文娛產業的整合相對論(轉)

轉自鈦媒體~

近日,傳言多時的阿里收購大麥網終成現實。三年「熱戀」之後,全國最大的票務平台大麥網嵌入了阿里大文娛板塊。

根據阿里方面的聲明,此次收購明確了人事架構安排。大麥網CEO由阿里集團副總裁、阿里大文娛秘書長張宇出任,其原創始人曹傑、馮宇鴻夫婦將退出,曹任特別顧問。

雖然大家都知道2014年阿里就在大麥網D輪融資時進入,並持有32.44%股份,但為何阿里此時做出全資收購的決策?大麥網又為何選擇了委身於阿里?

這一收購毫無疑問要從阿里文娛產業全局來審視。讀娛君認為,其文娛產業整合路徑可用相對論方程E=MC2來比擬:一個物體的質量M在光速下,其能量E將達到無窮大。阿里文娛板塊各產業基本都是收購而來,如何使其獲得最大增速?增速器之一就在於內部整合,其二在於外部拓展。下面分三部分試做分析。

大麥網最早創辦於2004年,其前身是中國票務在線。其早期發展勢頭迅猛,在2011年左右,其已在國內佔據票務市場3成左右市場份額。2009年舉行的李宇春演唱會,發布會還在進行中,門票已接近售罄,創造了奇蹟般的最快票務銷售紀錄。其創始人也曾經兩次拒絕國際票務巨頭的併購要求。那麼為什麼這次大麥網同意加入阿里?在讀娛君看來,不外乎以下幾個原因:

票務演出市場市場化程度不足,風險較高。

作為產業鏈條中下游的票務公司,無論是一級代理,還是二級分銷,本質上只是上游文化產品生產商的銷售渠道商。演出票的價格很大程度由掌握票務所有權與演員、場地等資源的主辦方決定。票務公司一般來說只能承擔風險,自負盈虧。這導致票務公司盈利模式比較單一。

另外一個風險在於,票務公司內容受制於人。無論賽事還是演出,對於票務行業來說其市場容量都有既定的天花板。體育比賽不可能天天舉行,演唱會也不可能天天舉辦。而且不同的賽事和演唱會由於缺乏統一協調,大多集中在旺季,大多數演出商不得不隨機安排演出時間和項目,撞車現象不可避免,打價格戰很常見。

目前國內演出主體商業化不足,導致演出市場產業化程度不夠。據統計目前演出市場的主體還是國有體制的演出公司為主,佔比在7成左右。雖然民營演出機構也開始發展,但大多集中在話劇等領域。在演出市場擁有強勢話語權的場館方也大多是國有經營體制,由於演出場所在各大城市都比較緊張,因此場館方沒有太大動力加速市場化。這都導致大麥網這樣的資源整合方遇到較大的市場化阻力。

大麥網上市進程不甚理想。

早在2010年左右,大麥網就有上市想法,聯想等投資方也投入不少資源,但上市一直沒有實質性進展。2012年繼續嘗試上市未果。之前的股東難以退出,而大麥網創始人曹傑又拒絕特馬捷的收購。曹傑曾表示,當下中國現場演出、體育比賽、電影及旅遊都有很大空間,而大麥在票務方面居於領先地位,特馬捷不可能給出正確的估值,因此選擇拒絕。

有業內人士表示,上市不理想,究其原因還是這個市場雖然量很大,但毛利和利潤卻相對較低,資本故事不是很有誘惑力。

而此時競爭對手卻也虎視眈眈。永樂票務已在2016年7月登陸新三板,除了票務、電影、體育等內容板塊,其還有永樂科技、永樂金融等資金及技術支撐體系。聚橙網在2016年5月獲得海通開元領投的數億元Pre—IPO輪融資,其除了票務主業,還主動購買項目、主辦項目,如2013年成立小橙堡兒童劇公司,涉獵上游內容製作,2015年成立萬有音樂系子公司。當然,「蠶出桑抽葉,蜂飢樹開花」,上天給了大家各自適當的口糧,如何取捨只能取決於各自面臨的小生境。

從阿里方面來說,選擇大麥網當然是看中其優良質地。

其在三年前就進入大麥網不是偶爾為之的。阿里收購公司一般是先部分入股,如果感覺團隊不錯,市場潛力大,再全資拿下。收購優酷如此,此次收購大麥也一樣。大麥網在魚龍混雜的票務市場能獨領風騷,必然有其獨門秘笈。

首先是其掌握了大量演出公司與場館、觀眾的海量數據,因為演出主辦方一般無法直接掌握後台票務數據,對自己的客戶情況無法掌控。而大麥網利用其獨有的票務系統可以深入開發這些數據。其次,大麥在在線票務、場館方面深耕程度遠超對手。如百度票務多年來也試圖切入票務市場,但苦於沒有上遊資源,只能與一家票務公司合作,就算是有搜索市場壟斷的地位,也無法打敗大麥網這樣的對手。

收購前的大麥網處在平面時空之下,其時間秩序是固有時,在嵌入到阿里大文娛板塊後,進入到彎曲時空,時間秩序變為坐標時。參照系變了,一切有了不一樣的意味。

大麥網嫁入阿里,更確切地說是要與阿里音樂聯姻。阿里這次收購成敗關鍵在這兩者如何整合,發揮協同效應。

目前在組織架構上,阿里做出果斷安排。據讀娛君了解,其實早在3月3日,阿里巴巴集團副總裁、阿里文化娛樂集團秘書長張宇就已出任大麥網CEO,大麥網創始人曹傑則擔任特別顧問,實際上淡出管理。這就從組織上保證了未來整合的順暢。

阿里方面也特彆強調阿里音樂與大麥網的整合。聲明指出,阿里音樂與大麥網業務將打通,一個是數據打通,一個是線上線下打通,做音樂營銷。

對於整合,不僅阿里方面有此迫切需要,對於大麥網而言整合也是發揮其既有優勢的不二之選。對阿里音樂來說,其雖然2015年才成立音樂集團,但董事長、CEO人選一變再變,僅CEO就從宋柯到楊偉東,再到如今的張宇,人事動蕩不已,可見整合併不順暢。從囤積音樂版權,到去年推出阿里星球,後來關閉天天動聽,阿里音樂一直在嘗試整合的最佳姿勢。

據介紹,阿里音樂的目的是做連接內容供應商與場館、音樂人與消費者的音樂淘寶。其實與蝦米對接的淘寶音樂館一直就奔著這個目的去的,但依靠淘寶的流量、用戶等優勢仍然進展不大,可見這塊市場並不那麼容易拓展。而現在有了大麥網這個掌握線下優質資源的夥伴,阿里音樂總算找到了好的線下入口。以後其培養獨立音樂人的尋光計劃、線下演唱會等資源都會找到整合的機會點。

對大麥網來說,發揮整合效應同樣非常關鍵。因為永樂票務、聚橙網、中演票務通等競爭對手都在拓展上下游產業鏈,大家的目的很明確,就是以票務這個中介為基礎,尋找利潤的多重來源,增加抗風險的能力。大麥此前推出大麥演出,協助李健在美國舉辦演出,涉足音樂內容的上游,還舉辦線下的回聲公園音樂節,算是下游音樂業務的拓展,另外戲劇部分還成立麥戲聚。與阿里音樂協同後,其既有的業務會進一步得到強力支持。

任何大公司的收購整合,無不是希望獲得相對論效應:時鐘變慢。在相對論看來,時間之所以變慢,是因為光線在經過大質量物體時發生彎曲。阿里大文娛乃至阿里集團吸納各種公司進來,如果整合成功,會獲得充裕的市場空間來進行調整。所謂談笑間,檣櫓灰飛煙滅,正是因為置身於不同的時空之內,時間變慢,才有如此淡定的指揮。當然,絕非僅僅體量大就能獲得這種能力。阿里此前收購優酷後整合不力,就落後於愛奇藝。

阿里大文娛拼圖要做到完美,不但要克服內部整合的難題,還得面對國內票務及演出市場需要「三通一平」的外部拓展難題。

外部拓展主要發力點是票務為紐帶的演出市場和場館資源。目前這個行業的從業主體有點「菜里生,菜里死」的味道,亟需外部新生力量推動其轉型升級。

行業痛點之一:場館運營。一是場館結構性緊缺。由於大的場館場租費高昂,中小型演藝場所不足。如在廣州,廣州大劇院場租費高達20萬元,令很多普通的演藝團體望而卻步,導致觀眾流失到珠三角其它城市。二是各地政府打造演藝集聚區的計划進展不大。如北京西城區數年前就提出打造天橋演藝區,直到去年年底才發出演藝區騰退房的招標公告,拆遷工作尚未啟動。三是已建成的演藝區運營不善。如上海靜安戲劇谷,有業內人士指出其戲劇空間利用率較低,運營方缺乏專業運營能力。

對於地方政府來說,都想模仿紐約百老匯模式,用1美元的投入帶來7美元的產出。的確,演藝業如果能選對區位,結合城市綜合體或者當地知名商業街區進行演藝集聚區開發,確實能帶動購物、餐飲、電影等體驗產業的發展。但關鍵還是得有實力的資本介入,配備有強大運營能力、善於營銷的專才才能盤活這些重資產。這些產業痛點也正是大麥網未來可以發力之處。背靠阿里的資本實力,其未來可以進一步通過併購進入場館運營領域,再整合內容製作、票務。這也正是百老匯的運營模式。

行業痛點之二:演出市場參差不齊。演出市場由於資本關注較少,尚處於前資本的待墾殖時期。但由於資本對電影投資出現退潮,演出行業開始受到追捧。目前京滬廣深等一線城市演出市場比較成熟,觀眾買票消費成為習慣。原來的太原、濟南、石家莊等二線城市被稱為票房窪地,近年演出市場也開始升溫,但只限於明星參與的場次,其它演出都需要贊助商才能維持。杭州、長沙等演藝市場也走向火爆,但這兩個城市觀眾依賴於要票的心態尚存,消費行為市場化仍需引導。大麥網在這些大中城市的演出行業大都有涉足,未來或可以加大各城市演藝集團的投資力度。事實上,雲峰基金2014年曾對大型實景演出印象系列投資5000萬美元。

行業痛點之三:票務市場混亂。大麥網想必對票務亂象非常熟悉。目前一些大型明星演唱會外圍都是黃牛黨橫行,有的熱門票價在粉絲追捧下能炒到過萬元。一些票務預售在官網可能很快售完,但粉絲買不到,大部分票轉到黃牛手中。有的黃牛形成組織化體系,自行建立公司。也有的主辦方勾結黃牛,意圖炒高票價。此外,在很多城市演出中內部票、贈票等大量存在,干擾了正軌票務市場秩序。如有的粉絲所說,如果看到周圍人有贈票,自己會感覺很不平衡,如果都是買票,自己可能會買較貴的票顯示品味。通過整合場館方、演出機構,加大對先進票務系統的研發,推進票務市場規範化,對以後的大麥網來說有很多想像空間。

當然,場館、演出及票務市場一體化是個大題目,即便有雄厚的資本實力,如果沒有消費者心理的成熟、政府產業政策引導,這個題目也很可能無解。

相對論的另一個效應是在高速運動時物體會變短。這可以看成,整合良好的大集團其內部有巨大的引力場,可以將原本低效、散漫的產業鏈盤活,去掉不必要的中間環節,使資源加速流轉,能量通路更短,流動更加高效。


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