從阿里收購大麥網，看文娛產業的整合相對論（轉）

近日，傳言多時的阿里收購大麥網終成現實。三年「熱戀」之後，全國最大的票務平台大麥網嵌入了阿里大文娛板塊。

根據阿里方面的聲明，此次收購明確了人事架構安排。大麥網CEO由阿里集團副總裁、阿里大文娛秘書長張宇出任，其原創始人曹傑、馮宇鴻夫婦將退出，曹任特別顧問。

雖然大家都知道2014年阿里就在大麥網D輪融資時進入，並持有32.44%股份，但為何阿里此時做出全資收購的決策？大麥網又為何選擇了委身於阿里？

這一收購毫無疑問要從阿里文娛產業全局來審視。讀娛君認為，其文娛產業整合路徑可用相對論方程E=MC2來比擬：一個物體的質量M在光速下，其能量E將達到無窮大。阿里文娛板塊各產業基本都是收購而來，如何使其獲得最大增速？增速器之一就在於內部整合，其二在於外部拓展。下面分三部分試做分析。

大麥網最早創辦於2004年，其前身是中國票務在線。其早期發展勢頭迅猛，在2011年左右，其已在國內佔據票務市場3成左右市場份額。2009年舉行的李宇春演唱會，發布會還在進行中，門票已接近售罄，創造了奇蹟般的最快票務銷售紀錄。其創始人也曾經兩次拒絕國際票務巨頭的併購要求。那麼為什麼這次大麥網同意加入阿里？在讀娛君看來，不外乎以下幾個原因：

票務演出市場市場化程度不足，風險較高。

作為產業鏈條中下游的票務公司，無論是一級代理，還是二級分銷，本質上只是上游文化產品生產商的銷售渠道商。演出票的價格很大程度由掌握票務所有權與演員、場地等資源的主辦方決定。票務公司一般來說只能承擔風險，自負盈虧。這導致票務公司盈利模式比較單一。

另外一個風險在於，票務公司內容受制於人。無論賽事還是演出，對於票務行業來說其市場容量都有既定的天花板。體育比賽不可能天天舉行，演唱會也不可能天天舉辦。而且不同的賽事和演唱會由於缺乏統一協調，大多集中在旺季，大多數演出商不得不隨機安排演出時間和項目，撞車現象不可避免，打價格戰很常見。

目前國內演出主體商業化不足，導致演出市場產業化程度不夠。據統計目前演出市場的主體還是國有體制的演出公司為主，佔比在7成左右。雖然民營演出機構也開始發展，但大多集中在話劇等領域。在演出市場擁有強勢話語權的場館方也大多是國有經營體制，由於演出場所在各大城市都比較緊張，因此場館方沒有太大動力加速市場化。這都導致大麥網這樣的資源整合方遇到較大的市場化阻力。

大麥網上市進程不甚理想。

早在2010年左右，大麥網就有上市想法，聯想等投資方也投入不少資源，但上市一直沒有實質性進展。2012年繼續嘗試上市未果。之前的股東難以退出，而大麥網創始人曹傑又拒絕特馬捷的收購。曹傑曾表示，當下中國現場演出、體育比賽、電影及旅遊都有很大空間，而大麥在票務方面居於領先地位，特馬捷不可能給出正確的估值，因此選擇拒絕。

有業內人士表示，上市不理想，究其原因還是這個市場雖然量很大，但毛利和利潤卻相對較低，資本故事不是很有誘惑力。

而此時競爭對手卻也虎視眈眈。永樂票務已在2016年7月登陸新三板，除了票務、電影、體育等內容板塊，其還有永樂科技、永樂金融等資金及技術支撐體系。聚橙網在2016年5月獲得海通開元領投的數億元Pre—IPO輪融資，其除了票務主業，還主動購買項目、主辦項目，如2013年成立小橙堡兒童劇公司，涉獵上游內容製作，2015年成立萬有音樂系子公司。當然，「蠶出桑抽葉，蜂飢樹開花」，上天給了大家各自適當的口糧，如何取捨只能取決於各自面臨的小生境。

從阿里方面來說，選擇大麥網當然是看中其優良質地。

其在三年前就進入大麥網不是偶爾為之的。阿里收購公司一般是先部分入股，如果感覺團隊不錯，市場潛力大，再全資拿下。收購優酷如此，此次收購大麥也一樣。大麥網在魚龍混雜的票務市場能獨領風騷，必然有其獨門秘笈。

首先是其掌握了大量演出公司與場館、觀眾的海量數據，因為演出主辦方一般無法直接掌握後台票務數據，對自己的客戶情況無法掌控。而大麥網利用其獨有的票務系統可以深入開發這些數據。其次，大麥在在線票務、場館方面深耕程度遠超對手。如百度票務多年來也試圖切入票務市場，但苦於沒有上遊資源，只能與一家票務公司合作，就算是有搜索市場壟斷的地位，也無法打敗大麥網這樣的對手。

收購前的大麥網處在平面時空之下，其時間秩序是固有時，在嵌入到阿里大文娛板塊後，進入到彎曲時空，時間秩序變為坐標時。參照系變了，一切有了不一樣的意味。

大麥網嫁入阿里，更確切地說是要與阿里音樂聯姻。阿里這次收購成敗關鍵在這兩者如何整合，發揮協同效應。

目前在組織架構上，阿里做出果斷安排。據讀娛君了解，其實早在3月3日，阿里巴巴集團副總裁、阿里文化娛樂集團秘書長張宇就已出任大麥網CEO，大麥網創始人曹傑則擔任特別顧問，實際上淡出管理。這就從組織上保證了未來整合的順暢。

阿里方面也特彆強調阿里音樂與大麥網的整合。聲明指出，阿里音樂與大麥網業務將打通，一個是數據打通，一個是線上線下打通，做音樂營銷。

對於整合，不僅阿里方面有此迫切需要，對於大麥網而言整合也是發揮其既有優勢的不二之選。對阿里音樂來說，其雖然2015年才成立音樂集團，但董事長、CEO人選一變再變，僅CEO就從宋柯到楊偉東，再到如今的張宇，人事動蕩不已，可見整合併不順暢。從囤積音樂版權，到去年推出阿里星球，後來關閉天天動聽，阿里音樂一直在嘗試整合的最佳姿勢。

據介紹，阿里音樂的目的是做連接內容供應商與場館、音樂人與消費者的音樂淘寶。其實與蝦米對接的淘寶音樂館一直就奔著這個目的去的，但依靠淘寶的流量、用戶等優勢仍然進展不大，可見這塊市場並不那麼容易拓展。而現在有了大麥網這個掌握線下優質資源的夥伴，阿里音樂總算找到了好的線下入口。以後其培養獨立音樂人的尋光計劃、線下演唱會等資源都會找到整合的機會點。

對大麥網來說，發揮整合效應同樣非常關鍵。因為永樂票務、聚橙網、中演票務通等競爭對手都在拓展上下游產業鏈，大家的目的很明確，就是以票務這個中介為基礎，尋找利潤的多重來源，增加抗風險的能力。大麥此前推出大麥演出，協助李健在美國舉辦演出，涉足音樂內容的上游，還舉辦線下的回聲公園音樂節，算是下游音樂業務的拓展，另外戲劇部分還成立麥戲聚。與阿里音樂協同後，其既有的業務會進一步得到強力支持。

任何大公司的收購整合，無不是希望獲得相對論效應：時鐘變慢。在相對論看來，時間之所以變慢，是因為光線在經過大質量物體時發生彎曲。阿里大文娛乃至阿里集團吸納各種公司進來，如果整合成功，會獲得充裕的市場空間來進行調整。所謂談笑間，檣櫓灰飛煙滅，正是因為置身於不同的時空之內，時間變慢，才有如此淡定的指揮。當然，絕非僅僅體量大就能獲得這種能力。阿里此前收購優酷後整合不力，就落後於愛奇藝。

阿里大文娛拼圖要做到完美，不但要克服內部整合的難題，還得面對國內票務及演出市場需要「三通一平」的外部拓展難題。

外部拓展主要發力點是票務為紐帶的演出市場和場館資源。目前這個行業的從業主體有點「菜里生，菜里死」的味道，亟需外部新生力量推動其轉型升級。

行業痛點之一：場館運營。一是場館結構性緊缺。由於大的場館場租費高昂，中小型演藝場所不足。如在廣州，廣州大劇院場租費高達20萬元，令很多普通的演藝團體望而卻步，導致觀眾流失到珠三角其它城市。二是各地政府打造演藝集聚區的計划進展不大。如北京西城區數年前就提出打造天橋演藝區，直到去年年底才發出演藝區騰退房的招標公告，拆遷工作尚未啟動。三是已建成的演藝區運營不善。如上海靜安戲劇谷，有業內人士指出其戲劇空間利用率較低，運營方缺乏專業運營能力。

對於地方政府來說，都想模仿紐約百老匯模式，用1美元的投入帶來7美元的產出。的確，演藝業如果能選對區位，結合城市綜合體或者當地知名商業街區進行演藝集聚區開發，確實能帶動購物、餐飲、電影等體驗產業的發展。但關鍵還是得有實力的資本介入，配備有強大運營能力、善於營銷的專才才能盤活這些重資產。這些產業痛點也正是大麥網未來可以發力之處。背靠阿里的資本實力，其未來可以進一步通過併購進入場館運營領域，再整合內容製作、票務。這也正是百老匯的運營模式。

行業痛點之二：演出市場參差不齊。演出市場由於資本關注較少，尚處於前資本的待墾殖時期。但由於資本對電影投資出現退潮，演出行業開始受到追捧。目前京滬廣深等一線城市演出市場比較成熟，觀眾買票消費成為習慣。原來的太原、濟南、石家莊等二線城市被稱為票房窪地，近年演出市場也開始升溫，但只限於明星參與的場次，其它演出都需要贊助商才能維持。杭州、長沙等演藝市場也走向火爆，但這兩個城市觀眾依賴於要票的心態尚存，消費行為市場化仍需引導。大麥網在這些大中城市的演出行業大都有涉足，未來或可以加大各城市演藝集團的投資力度。事實上，雲峰基金2014年曾對大型實景演出印象系列投資5000萬美元。

行業痛點之三：票務市場混亂。大麥網想必對票務亂象非常熟悉。目前一些大型明星演唱會外圍都是黃牛黨橫行，有的熱門票價在粉絲追捧下能炒到過萬元。一些票務預售在官網可能很快售完，但粉絲買不到，大部分票轉到黃牛手中。有的黃牛形成組織化體系，自行建立公司。也有的主辦方勾結黃牛，意圖炒高票價。此外，在很多城市演出中內部票、贈票等大量存在，干擾了正軌票務市場秩序。如有的粉絲所說，如果看到周圍人有贈票，自己會感覺很不平衡，如果都是買票，自己可能會買較貴的票顯示品味。通過整合場館方、演出機構，加大對先進票務系統的研發，推進票務市場規範化，對以後的大麥網來說有很多想像空間。

當然，場館、演出及票務市場一體化是個大題目，即便有雄厚的資本實力，如果沒有消費者心理的成熟、政府產業政策引導，這個題目也很可能無解。

相對論的另一個效應是在高速運動時物體會變短。這可以看成，整合良好的大集團其內部有巨大的引力場，可以將原本低效、散漫的產業鏈盤活，去掉不必要的中間環節，使資源加速流轉，能量通路更短，流動更加高效。