頭疼醫頭，腳痛醫腳的代價

03-27

今天是柳君書房陪伴你的第7天。

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「短視「

很多人恐怕都有借錢或趕工作任務的經歷。

下周就要還信用卡賬單了，可還沒到發工資的日子，怎麼辦？

借！

於是一番手忙腳亂的找短借錢平台，也顧不上什麼利息了，先借來再說。

可重要的是這樣的狀態不會因為臨時借貸而有轉機，絕大部分情況下會持續很長一段時間。

在《稀缺》這本書中，有這樣一組數據：

2006年，全美共有23000多家工薪日貸款的分支機構，比全部麥當勞和星巴克加在一起還要多。所有工薪日貸款的3/4都來自延期償付，最終形成了每年高達35億美元的手續費。

這些借貸的人們有3/4會延期償付，致使每年產生35億美元的手續費，這個數據統計只是來自2006年。

看來真是一筆不小的生意。

為什麼這麼多人會去借錢呢？

為什麼這麼多人青睞短期借貸呢？

這裡有一個概念我們來理解一下：借用。

什麼是借用？

當人們面臨資源稀缺時，就會通過借用相應的時間或金錢來應對突發事件。從長遠來看，借用會進一步加劇稀缺。

從眼前來看，借用確實能緩解部分問題。

但從長遠來看，只會使情況變得更糟。

為什麼會這樣？

《稀缺》的作者告訴我們：

明天的稀缺註定無法像今天的稀缺一樣俘獲你的注意力。其中一個原因就是帶寬負擔——當下的一切會自動載入在你身上，但未來卻不然。若想關注未來，則需要帶寬，而稀缺已經佔據了帶寬中很大的一部分。當稀缺成為帶寬負擔時，我們會對當下更加關注。

當面對明天的稀缺時，人們常採取的做法是忽略。

明天的稀缺不會對眼下產生即時的影響，於是自動屏蔽相關信息。

只有今天的稀缺才會俘獲人們的注意力，由此形成帶寬負擔。

今天的稀缺佔據了大部分帶寬，致使沒有帶寬思考明天，忽略了管子之外的重要事項，使自己專註在管子之內。

當稀缺成為帶寬負擔時，我們關注當下，產生借用行為。

借用金錢，借用時間，或借用其他資源。

對於更遠一點日子才需交付，但極有可能更重要的工作，我們選擇先放下，沒有準確的完成日期，著手迫在眉睫的工作任務上。

於是便出現頭疼醫頭，腳痛醫腳的情境。

這裡有一個案例：

兩位組織研究專家用鋼絲製造商的故事來說明了這一點。

機器的運行時間非常重要，公司鼓勵維修工程師對故障儘快採取措施。儘管如此，總體業績還是沒有得到提高。後來，公司改變了以人為單位的做法，開始以機器為單位進行日常工作的記錄和分析，才意識到問題出在了哪裡。工程師會在匆忙中隨便修理，然後就趕赴下一台機器。每次機器故障都至少要維修3次才行。

開始時，是以人為單位進行工作記錄和考核，於是工程師們追求「效率」，每次機器出現故障時，草草維修一下了事，每次機器故障都反覆維修3次才行。

這個過程必然會生出很多隱形成本，使團隊工作績效低下。

後來改變了方式，改為以機器為單位進行日常工作的記錄和分析，情況便得到了大大改善。

對此，《稀缺》的作者告訴我們：

與高息貸款一樣，從「管子」視野中看出去，匆忙維修的解決辦法非常具有吸引力。這種辦法會對未來產生更嚴重的影響，卻能為現在節省一些資源。而到了未來，需要我們去做的事情會變得更多，需要我們解決的問題會變得更多，需要我們支付的賬單會變得更多。匆忙修補與借用有許多相似之處，都是在當下不能投入足夠的資源去解決問題。

看看身邊，這樣的情況有很多。

匆匆解決眼前的問題，甚至不惜向未來借貸，借貸時間、借貸金錢、借貸資源等。

至於未來有什麼負面影響，人們常常刻意迴避，好像問題永遠不會出現一樣。

但真的到了「未來」的時刻，便體會到了透支所帶來的極大負擔。

如此陷入惡性循環。

我們總是在當下沒有能力，或沒有意願投入足夠的資源去解決問題。

只謀求表面上的緩解，只求解決眼下的問題，便一次一次付出沉重的代價。

重要而不緊急的事情常被人們輕視。

很多人偏好做救火隊員，從中獲得成就感。

而那些重要但不緊急的事物則被擱置一旁。

這便是帶寬負擔的本質。

也是使工作、生活陷入茫亂、低效循環的根本原因。

要想拓展自己的帶寬，獲得更主動的人生，必須學會用足夠的資源去徹底解決一些重要的問題。

而不是泛泛的蜻蜓點水般的淺嘗輒止。

只忙於眼前事務的人，無力做規劃。

這便產生一個明顯的特徵：短視。

短視，是大部分人無法獲得自己理想中生活的起源。

在《稀缺》這本書中，作者說到：

當我們為了解決眼下的難題而極度專註時，就無法有效地規劃未來。研究顯示，規劃對於所有人來說都是一個問題，而稀缺則令這一問題變得更為嚴峻。

不做規劃，沒有足夠的帶寬做規劃，會令問題變的更為複雜和嚴峻。

只有當認知能力有餘閑時，人們才會具有向前看的能力。

關於規劃、關於短視，窮人和富人的應對方式則完全不同。

在《稀缺》這本書中，作者寫到：

預覽的確會有所幫助。說得更準確些，是會對「富人」有所幫助。他們向前看，利用提前給出的信息，獲得了更多的分數。而「窮人」就算在有預覽的情況下，也不會表現得更好——他們太過專註於當前進行的這輪遊戲，無法投入向前看所需要的心智資源。可見，稀缺會令「窮人」拘泥於當下，以致他們不能從未來的信息中獲益。

「富人」向前看，具有全景思維，有戰略目標。

「窮人」則拘泥於當下，只專註眼前的事項，頭疼醫頭，腳痛醫腳。

「富」企業與「窮」企業亦是如此。

「富」企業的領導者在發現了問題後，往往能退後一步看，儘力找到問題產生的根源，力求從本質上解決問題，並消弭同類問題再發生的可能性。

而「窮」企業的領導者更樂衷「解決」眼前的問題，期待有什麼妙招，三板斧，儘快將眼前的問題解決掉。

至於以後再出現同類問題怎麼辦，那是「以後」的事，他們不想花精力思考。

於是企業的領導者和管理團隊每天奔赴各個地方擔任救火隊員，疲憊不堪，進入低效循環。

稀缺，便會著眼於當下，形成管窺負擔，人們帶著短視的眼光做人做事。

這便是窮人與富人的分界線。

窮人因為短視，無力規劃，陷入管窺，帶寬匱乏。

富人因為認知能力有餘，有足夠的帶寬思考重要但不緊急的事項，能對未來進行規劃，做人做事更有遠見，更懂得顧全戰略目標，具長遠的眼光。

於是，窮人越來越忙，卻極有可能會繼續陷入貧窮。

而富人則越來越「閑」，卻變得更加富有。