中國為什麼沒有Zara？

作者：華商韜略丨華商名人堂 嘉文

來源：華商韜略微信公眾號（hstl8888）

中國的服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸，令其線下店門可羅雀；而同一時間，Zara西單店的試衣間前卻排著長龍。

在中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara的創始人卻一度超越比爾-蓋茨，問鼎世界首富。

服裝行業的「首富」們

2012年至今，對於中國傳統服裝品牌而言是「壞」周期：增長緩慢、甚至倒退的營收，以及龐大的積壓庫存時刻籠罩著整個行業。

期間，幾乎所有知名品牌都或多或少地被曝壞消息。2013年，有「服裝首富」稱謂的周成建和他的美特斯邦威陷入庫存危機，此後數年裡，這家企業的利潤逐年下滑，並在2015年虧損4億。

服裝行業抱怨電商來得過於猛烈，從實體店處搶走了大把利潤。企業主們一邊做出虔心學習互聯網、O2O的姿態，一邊關閉線下店。

全行業大談互聯網之際，Zara、H&M、優衣庫等洋品牌的店卻越開越多。Zara計劃2016年在大陸增開超過60家店鋪，同時對其原有店鋪進行大規模翻新。北京西單大悅城的Zara從2層變成了3層，面積增加至1800平方米。

如此規模依舊不能匹配消費者的熱情，周末時，這家店裡摩肩擦踵。試衣間前，女顧客們一邊玩手機，一邊排著長龍。

如織的人流為這家西班牙企業帶來了令人艷羨的利潤。2015年，Zara母公司InidtexSA集團實現營收209億歐元，凈利潤高達28.75億歐元，兩項數據的增速均創過去幾年內新高。2016年上半年，InidtexSA的營收延續了迅猛勢頭，上漲11.1%，繼續穩坐世界最大服飾公司的交椅。

在資本市場上，這家企業的股價一路飄紅。受益於此，集團創始人阿曼西奧-奧特加在9月份一度以795億美元的身家，超越比爾-蓋茨問鼎世界首富。

中國地區是Zara版圖中增長最快的市場之一。截止2015年末，Zara在中國的門店已經接近600家，這一數字僅次於其總部所在地西班牙。在年度財報的發布會上，集團CEO特別談到了中國市場，儘管沒有公布明確數字，但他表示「中國人的時尚胃口正變得越來越大……我們對於中國市場無比樂觀。」

阿曼西奧的競爭對手們也是財富榜上的常客。優衣庫的創始人柳井正，已經當了8年的日本首富，力壓軟銀集團的孫正義。而把控H&M的Per-son家族，則是瑞典首富的代名詞，與另一個商業巨頭——宜家IKEA創始人坎普拉德輪流坐莊。

一邊是被互聯網沖得七零八落的國產品牌，一邊是通過實體店大筆撈金的「洋和尚」。冰火兩重天間，是互聯網改變了行業的格局，還是中國品牌的競爭力無法匹配消費者的需求？答案不言而喻。

逆行的服裝產業

當下是中國品牌全面崛起的時代，本土企業在國內市場的發展速度令人咋舌。

消費類電子領域，華為、小米異軍突起；互聯網領域，騰訊、阿里為首的巨頭將eBay、MSN、亞馬遜排擠出局；家電產業，海信收購夏普的部分電視機業務，長虹接手三洋電視，美的收購東芝全部白電業務；日化產業，雲南白藥、自然堂、恆安等正分食寶潔、強生的利潤……

在這樣的大形勢下，服裝產業因何走下坡路？分析箇中原因，得先看中國服裝品牌的集體發家史。

中國的品牌和營銷發展經歷了幾個大的階段，服裝領域的知名品牌幾乎都是從第一階段走過來的。

這些企業起初大多是國際品牌代工廠，之後轉做自有產品。早年間國內消費水平較低，消費者對於服裝沒有太多要求，產品也不存在庫存問題，幾乎產出來就有銷路。

彼時的服裝老闆大多沒有品牌的概念，藉助人口紅利，企業不需要品牌、設計，也能快速做大。需求量不再緊缺後，企業面臨轉型，不具備知名度和品牌形象的企業逐漸被市場淘汰，服裝行業迎來了第一次洗牌。

洗牌期，一批企業通過廣告和創意式營銷脫穎而出，越做越大。當時國內的服裝品牌寥寥無幾，外國品牌還沒有進入，通過廣告打出知名度的企業，幾乎都獲得成功。

隨著消費者越來越成熟，單純以廣告為核心的品牌戰不再靈驗。在服裝這種消費偶然性極大的行業內，消費者們越來越重視設計（產品好看）、個性化和新鮮感，時尚類「大一統」和運動類「大一統」品牌的號召力逐漸減弱。

與此同時，在細分市場里強調差異化的品牌則迎來成功。這樣的情況不局限於服裝產業，比如，王老吉專做涼茶，利郎高舉「商務休閑男裝」……這些企業維持了高速的發展勢頭。

品牌和市場逐漸飽和後，大批服裝品牌致力於開拓新的目標客戶。在泛時尚領域，真維斯、以純、美特斯邦威等品牌早先從學生消費者起步，這部分市場的空間有限，企業要進一步做大，勢必往上走，向成年消費者、中高收入人群擴張。在這塊新的戰場里，很多企業吃了大敗仗。

核心差異

不少國產品牌不僅沒能拓展新消費群，其既有顧客也在大規模流失，轉投國際品牌的懷抱。在這些外來對手面前，國產品牌的競爭力顯得相當羸弱。

消費者對於服裝的評判標準包括設計、質量、價格等幾個主要因素。傳統的觀念認為，中國的服裝品牌在這幾個方面都不具備競爭力，但實際情況並非如此。

價格方面，大部分國產泛時尚品牌的定價略低於H&M、優衣庫，而Zara的價格則更高一個標準。

質量問題仁者見仁，但體驗過不同品牌的消費者心裡都有本明白賬。一言蔽之，國際品牌相較本土品牌，在質量方面絕對談不上優勢，甚至，如果單純找同等價位中質量最好的襯衫，答案或許是已經接近沉寂的凡客。

那麼，設計是國際品牌的制勝法寶嗎？這一點需要分層解讀。

單論設計，上述品牌實際都算不得高超。在國外，Zara是「山寨」的代名詞，其爆款設計大多來自一線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發布會、米蘭、巴黎時裝周獲取「靈感」，匹配當下的潮流趨勢。因為涉嫌抄襲，Zara每年需要向各大品牌支付巨額罰款。

國內的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部門總監曾向華商韜略（微信號：hstl8888）透露：「他們（Zara、H&M）抄時裝周，我們也是，有時候或許會去動物園找靈感（北京動物園對面的服裝市場是大牌仿貨集中地之一），實際設計源頭沒什麼區別。」

同樣是「抄」，在普遍觀念里，中國人擁有遠超同行的山寨能力，再複雜的物件、系統，國人山寨起來亦是得心應手，但在服裝領域，為什麼卻「抄不過」歐洲人？

實際上，消費者之所以覺得Zara等品牌的設計感強，其核心原因並不在設計本身，而在於其產品推陳出新的速度太快。Zara、H&M並不缺乏迥異於普世審美的產品，但這些「土」產品在遇冷後很快便會下架，而同樣的產品，可能會在國內品牌店裡陳列很長一段時間。

Zara、H&M、優衣庫都屬於快時尚領域。這個詞源自歐洲，稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald』s，意為像麥當勞賣快餐一樣販賣時裝。快時尚的特點是款式多、低價、量少，最大限度滿足消費者的需求。

這些品牌究竟快到什麼程度？Zara號稱每年平均上市超過12000個款式（非官方確認，另一說法是每年上新2.5萬款），平均20分鐘設計出一件衣服，這個數字，比一眾國產品牌加起來還多。

在這一速度的支撐下，Zara每周可以定時更新兩次產品（周一和周五），同時變更店內的陳列區域。

品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間，每周一或周五，不管買不買，不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調查報告稱：一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達18次。

數字帶來的差異顯而易見。顧客到了Zara，每次都能看到新產品，而去其他品牌則是和以前一樣的款式。豐富的產品線為Zara樹立了特殊的品牌標識：產品多，設計好。

「快」背後的複雜體系

單純比快，國人同樣具備優勢。往虛了說，中國人更勤奮；往實在說，不少快時尚品牌的代工廠都設在中國，物流速度得天獨厚。

但是，中國的服裝品牌依舊沒能「快」起來。周建成早年創立美特斯邦威的子品牌ME&CITY時，就想效仿Zara的供應鏈，甚至深入其代工廠做調查，但是這個品牌最終沒能如願做大。而其他做快時尚的品牌也未能出類拔萃。

究其原因，快只是表現，這個字的背後，是一套極為複雜的體系。

Zara的一件衣服從設計到門店平均只需要2周時間，在服裝業內，這被稱為「前導時間奇蹟」。而一般的服裝品牌，普遍需要6-9個月的前導與囤貨期。

各大品牌發布會時，模特穿著新款走台時，Zara的工作人員就能出圖發總部打樣，設計師們隨即討論修改，門店PDA（掌上電腦）收到樣圖後，再提供反饋。

樣式確立後，集團強大的供應鏈體系開始快速運轉。創始人阿曼西奧在供應鏈和信息技術方面的投入可謂不惜血本，不僅「反行業」建設了大規模自有生產基地，還與歐洲一眾作坊式的家族工廠合作。

這些小工廠為訂單測試提供了相當的便利與靈活性。Zara將新款放在店鋪測試銷售反饋，根據消費情況快速制定下一步計劃。如果預測量不大，就由合作工廠代工，如果需求量大，則在自有生產基地大補訂單。

為了完善這樣的體系，Zara設計了極為扁平的組織架構。絕大多數其他品牌店鋪的店長，在反饋建議時需要層層上報，經過很長時間才能到達總部。而在Zara，店長可以隨時根據銷售情況向公司發出補貨指令。甚至，他們還會頻繁和西班牙總部開會，商討商品設計、提前下架等事宜。

在Zara的供應鏈體系里，店鋪被放在最核心的位置，因為只有店鋪才能真正接觸消費者，了解他們的需求。通過信息系統，總部可以實時了解每一家店鋪的銷售情況，不受歡迎的款式，馬上削減訂單甚至直接下架；爆款則迅速舉一反三，根據其樣式設計出更多運用不同材質、顏色搭配的成品。

Zara的自有生產基地均位於總部周邊，成品產出後存放於其超級物流倉庫（是亞馬遜的9倍），該倉庫門口有不計其數的貨車將產品運輸到歐洲各地。為了保證物流速度，Zara將200英里的地底挖空，做成地下運輸帶系統，同時還建設了兩大空運基地。通過這套體系，他們可以在7天內將圖紙上的衣服送至美國、中國。

可以說，在供應鏈體系上，中國服裝品牌、甚至絕大多數國際品牌，都和Zara差了數個級別。按照其CEO的說法，Zara快反的供應鏈，是其價值的核心。

極致的「省」

極致的快，為Zara創造了極致的利潤。

品牌服裝行業的產業鏈條很長，消耗成本的環節較多。業內的普遍說法是，服裝的面輔料成本和加工費，一般占吊牌價格的七分之一，其他諸如減價成本（打折出售）、品牌推廣、損耗等均占不小的份額。

供應體系對於品牌的利潤起著決定性作用。周建成曾拿美邦與H&M做比較：「有些產品H&M和美邦價格一樣，美邦沒錢賺，H&M卻還有利潤，這是他的供應鏈做得好。」

在Zara的體系里，這些環節的支出更是被縮減至很小的比例。比如這家企業幾乎從不打廣告，廣告預算低得驚人。

內部員工曾問阿曼西奧：我們為什麼不試著打點廣告？老闆回答說：因為廣告獲利的並不是顧客，而是企業本身。我們把花在降低成本、提升質量上，如果你是客人，你會希望店家把錢投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面？

對於服裝行業而言，這類節省甚至還是次要的。過去幾年裡，幾乎所有國產品牌的危機，都源自其居高不下的庫存量。

受惠於靈活的機制，Zara的庫存率始終維持在15%左右，其總部倉庫里所有的衣服停留時間不會超過3天，平均每季度只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌為50%。

而同時期的國產品牌們，因為前導周期過長，大多需要拍板賭爆款。為了應對可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產品一旦積壓，就成了龐大的負擔。按照一位業內認識的說法：國內品牌普遍的產銷率在65%左右，某些「困難時期」的品牌甚至低至35%。

這些賣不掉的產品，成了國產品牌陷入困境的關鍵。

難有「Zara」

Zara如此強勢，而做快時尚的老闆們紛紛成了國家級的首富，那麼，中國有沒有可能誕生一家類似Zara的品牌？

就目前的發展狀況看來，很難。

中國如今的知名品牌多大採取直營+加盟店的方式，加盟店在前期幫助這些品牌迅速佔領市場。但是這種模式註定了不可能擁有迅速靈活的應變機制，而「砍」掉加盟店則更不實際。

此外，強大的供應鏈體系需要時間與資本的積澱。但是當下的互聯網浪潮引發了較為浮躁的整體商業環境，輿論和資本熱衷於「創業1年估值XX億、3年IPO」的故事，很難虔心深耕於辛苦的服裝行業。

再者，人才供給對於行業而言也不是個好消息。在中國，服裝行業仍屬於普遍價值眼光中的邊緣行業，「做裁縫」並不是一個受家長待見的職業。而在服裝領域，從設計、管理，到定位、陳列，都需要專業性極強的人才。服裝行業內的很多知名企業，在關鍵位置上仍是外行在做決策。

在快時尚的熱潮中，中國湧現出了一批有志於該領域的新興企業，如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等，但是這些企業的規模尚不大。而傳統的老牌服裝企業，目前更應該思考的是品牌價值、定位、供應鏈等一系列問題，才能做好打翻身仗的準備。

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