如何打造學習型組織，讀《第五項修鍊》

2017年第15篇讀書筆記【泛讀】

作者: [美] 彼得·聖吉

定價:28.00元

《第五項修鍊》是一本極其經典的管理學著作，被《金融時報》稱為有史以來最偉大的五部工商巨著之一，被《哈佛商業評論》稱為過去75年最具影響力的管理類圖書。在這本書中作者明確提出了「學習型組織」的管理理念，以及如何通過五項修鍊來打造一個有超強學習力的學習型組織。

一個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵在於，他們有比競爭對手更快更好的學習力。學習型組織是組織中的每個人都充滿了學習的熱情和能力，並能在合作的過程中不斷地互相啟發，同時這個組織在創新和試錯中又能夠不斷地自我成長和進化。

那麼，如果還要打造學習型組織，需要了解以下五項修鍊；

1.自我超越 ：從個人角度而言，自我超越是指要有不斷超越自己能力的願望，有熱情和動力去學習。從安於現狀到自我超越的轉變，就是我們要修鍊的第一項能力。

2.心智模式 ：它指的是每個人對世界都有一些固定的想法、觀點以及思考問題的方式。如果你想要改進自己的行為，提升自己的能力，其實真正要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認識這個世界的方式更合理。

3.共同願景 ：從團隊的角度而言，共同願景指的是組織里的所有人擁有一個共同的目標，能夠心往一處使。所以，一個組織要建立學習熱情，第一步是讓大家達成共識，有共同目標。

4.團隊學習 ：是指要讓團隊的每個人都能夠亮出自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啟發，從而讓這個團隊快速地學習和進步。

5.系統思考 ：這是一種從整體、全局出發的思考方式。它打破了過去那種局部的、簡單的、單因果的思考方式。認為這個世界是一個系統，而且是相互聯繫、彼此影響的。

第五項修鍊，在某種意義上是前四項修鍊的基礎，而第五項系統思考的水平也決定了前四項修鍊最終效果的高度。因為不懂系統思考的人，往往就會把組織當做一個機器來管理。傾向於認為一個組織是用來控制的和完成業務目標的。而每個人就像機器上面的一個螺絲釘，只需要做好自己職責範圍的事情。

這種管理機器的思考主要有兩方面的認知誤區：誤區一，簡單短視的單因果思維方式，導致被眼前的問題牽著鼻子走； 誤區二，只能從局部視野來看問題，看不到全局的關係。

那麼，如何運用第五項修鍊

1.找關係 ：通常解決問題的習慣是找原因，而系統思考是梳理系統中各個事物之間的關係。 這個世界上看起來紛繁複雜的各種事情，歸根到底只有三種關係：（1）正反饋：兩件事情的關係是正相關的，A增加，B會進一步增加。（2）負反饋： 不是說一定起負面的作用，而是指它起著穩定作用。（3）延遲 事情A發生之後並不立即導致事情B發生，而是中間會有一段時間的間隔。

2.系統基本模型 ：（1）增長極限的模型 ：一件事情如果剛開始運行得很順利，發展很快，那這種快速地增長一定會導致副作用，會讓整個系統慢下來甚至大幅下降。（2）轉移負擔的模型 ：遇到問題的時候，先解決它表面露出來的癥狀，把難解決的負擔轉移成容易解決的負擔了，其實就是 「治標不治本」。 站在系統思考的角度上，你要選擇治本的路或標本兼治，但不應該沉溺在治標的暫時緩解壓力上。

金句：

1.自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習這四項能力都是建立在系統思考能力的基礎上。 「自我超越」是個人成長的學習修鍊。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。

2.明確學習願景、激發學習熱情，對個人而言是自我超越的修鍊，對團隊而言是共同願景的修鍊。不斷釐清「願景」與現況。包含兩項動作：首先是不斷釐清到底什麼對我們最重要。其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。學習的意思在這裡並非指獲取更多的資訊，而是培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。

3.不懂系統思考的人，往往會把組織當做一個機器來管理；而懂系統思考的人，則會把組織看作一個生命體來管理。傳統上，組織一向支持大家朝工具性的觀點發展，也就是強調如果我們有了「工具性」的成長和發展，那麼組織將更有效率。「在我們尋求建立的組織類型中，人的自我發展與財務的成功是同等重要的。

【關於作者 】

彼得·聖吉博士，麻省理工學院斯隆管理學院的高級教授講師，國際組織學習學會和索奧中國的創始主席,被《商業周刊》評為世界十大管理大師之一。有人甚至認為他是彼得·德魯克之後最具影響力的管理學大師。