激進式運營 0

03-18

這篇文章值一萬塊。

自從接手了運營工作至今，上上下下看了不少的垃圾書，說來說去還是那麼多東西，沒有什麼特別滿意的，想著有一天要是不幹這個活兒了，留給後人點有價值的東西吧，就一直想開這個坑，今天算是開了。

我習慣寫東西不寫任何提綱，想到哪寫到哪，文章不會有什麼架構，讀者很可能看的雲里霧裡，不過我並不關心，我從不伺候讀者。加之本身做過一點點技術，恰好之前創業負責過一點點產品，可以說互聯網公司的職位基本都接觸了一點，可能會寫的特別雜，做好心理準備。本系列文章我會拋開所有跟景略集智有關的東西來寫，用這個項目來討論我的運營能力沒有任何價值。

（因為比較懶，所以很多重要的圖就不畫了，「的」「地」「得」我也隨便打了。）

前言

無論大公司也好，小公司也罷，運營所面臨的嚴峻問題始終是「流量貴」「存留低」，且這一趨勢隨著國內人力成本的升高，只會越發惡化。任何一家公司想要解決「增長」「存留」類別的問題，單靠運營一個部門是不可能解決的，合理讓產品、運營、開發部門建立有效地溝通渠道是每家公司的重中之重。一個盈利良好的公司的產品、運營、開發最起碼是平均線以上水平，這點毋庸置疑。

我至今依然堅信，好的產品和好的運營的唯一體現指標就是「存留率」（DAU、MAU等等），產品很大程度上決定了存留的上限和下限，運營解決的是短時間內從下限到達上限的問題（所以說公司成本高普遍高在運營這裡）。我想提出一個屬於自己的概念——「激進式運營」，即如何在產品表現平庸的現狀下最大可能地發揮運營的作用，如何在運營沒有任何資源幫助的狀態下絕地求生，如何激進的快速的進入自運營的狀態。

運營的常識

互聯網公司的運營常常分為三種：

品牌運營
內容運營
用戶運營

這三者從高到低，抽象程度銳減，這裡就簡單說下。

品牌運營：往往不計金錢成本的塑造市場形象，比如京東的「物流速度」，斯伯丁的「籃球」，飛科的「剃鬚刀」等等，品牌運營更多的是一個高維抽象的活動，解決的實際是人群定位的問題，即如何最大化獲得客戶群體。活動運營可暫歸為此類。

內容運營：是指通過產出內容，不斷地引導用戶參與其中的一個良性迭代的過程。這個過程的核心是「拋出魚餌」釣出「蝦米」，再用「蝦米」引出「魚群」。一旦這部分運營工作完成，大多運營部門可以裁員80%一點都不奇怪。

用戶運營：伺候用戶，營造歸屬感，再藉以傳播品牌價值。

大小公司的運營策略比較

這裡大部分大公司的運營策略是「品牌運營」為主，削弱用戶運營的比例，將其徹底降權為「客服」（或者稱為銷售），以節約成本。產品已經基本完善，更多的資源投放在「拉新」上，即通過各種手段「侵入」非目標群體的大腦，讓人達到「即使沒用過，也依舊知道」的狀態，以準備有一天把他們從非目標群體轉化為目標群體。我不知道知乎的「kindle」「電動牙刷」「mac」這三個東西的文化是如何形成的，總之很多朋友從「不知道kindle是什麼」變成了「一直躺在家裡吃灰」的狀態。宣傳這個品牌比服務好用戶有時候更重要。

與之相反的是小公司的運營策略——「以小博大」「以量取勝」。比如做一家在線教育相關的網站，最高效的做法是「社區」-「專欄」-「課堂」。社區用來快速獲得流量，自發吸引讀者討論。專欄用以整合高密度的知識，純粹的專業內容。課堂用以盈利，引起社區的討論，促進專欄的產出，有利於整體運營向自運營狀態邁進，運營人員會更多的傾向於服務付費人群。但是我們可以看出這個思路是「產品」優先於「運營」的思路，運營更多的是配合產品去做一些提高性質的工作。這個時候服務用戶的優先順序是遠遠大於整體品牌價值的塑造的，先有了用戶，有了基本的數據，才有機會提高這些指標，整體向更高一級邁進。

這裡運營策略的傾向性和保守性與當前該公司所佔市場的份額有著直接的關係，所以不要在乎媒體所說的信息，真真正正去體驗一下，這個公司的現狀大致就了解十之八九了。