怎麼通俗易懂地給別人介紹好「商品企劃」這個職業（二）

兩個月前和FBI（Fashion Branding Insights）的創始人Bill Bi聊了聊天，老Bi(我擦這名字叫起來還真是詭異）也說了些感悟：說前段時間受邀給蘇州某大學服裝設計系的孩子們上了節關於行業科普的課程，大概是介紹整個服裝行業，包括紡織行業整個產業的一些公司種類，公司內部組織的職能和專業對口的問題。他也略顯茫然，因為通過現場和同學們的溝通，似乎大部分同學還是對時尚界一些包裝出來的SHOW和奢華的生活方式感興趣，卻鮮有人願意去挖掘行業的真實形態，以及利用所學的知識去進行商業探索。

這多少聽著讓人有些傷心，即便對更好生活的嚮往是推動人前進的最佳動力。

在網路和自媒體較為發達的今天，想要探究一個傳統行業並非難事兒。老BI說剛上大學學服裝工程這個專業的時候，親戚鄰里拋來一句：「我擦，一個裁縫還有本科？」。這樣的時代已經過去了，但感性的願景追求應該和理性的分析應該相輔相成。而教育更多偏向於理性的分析，多年考試的對錯判定已經很大程度上扼殺了我們的求知慾望；理論的學習也很難用鮮活的語言與生活做橋接，似乎枯燥的一些理論研究，歷史故事大多讓人提不起精神。

其實未必！商業最好玩的地方就在於，永遠沒絕對的對或錯。

很多我們看似枯燥簡單的行業數據，產業理論，能夠給我們很多基本且靠譜的信息量，能夠幫助我們在經營決策中減少犯錯的幾率。減少這種犯錯誤的幾率，有個挺專業的詞兒叫做「規避風險」。

上篇提到了整個服裝紡織行業的從業人員工資水平不高，我們就看看整個紡織服裝行業的基本情，來看看這些基本信息還能告訴我們哪些有用的信息。

整個服紡織服裝產業，應該可以用下面一張圖標概括：

我們會經常看到一些新聞，報道我朝紡織服裝產業雖然體量大，但以中低端為主，同質化嚴重等略顯悲哀的報道。估計看的時候壓根不會多想，總覺得是國家大事兒和自己沒啥關係，但作為行業內的一個小分子，卻是細思極恐。

關於核心競爭力的重要性

比如現在大數顧客的認知：皮革製品要選義大利或者法國的；美國或者秘魯的PIMA棉是上乘棉；還有澳大利亞的美利奴羊毛和喀什米爾山羊絨才是羊絨精品；中國明明鵝絨不錯，又熱炒了一個西伯利亞鵝絨，用了它的羽絨衣瞬間身價暴漲……

這裡包含了兩個核心競爭力，一個是資源本身，一個是下游品牌方的營銷運營能力，也就是對這些資源的包裝能力。說實話咱們新疆的棉花和鄂爾多斯的羊絨比他們差不了多少，甚至有些遠銷國外口碑極佳，卻至今未能成為在國內形成標杆性的品牌標識，非常可惜。

對於化工材料創新和機械裝備製造業實力，就不用多解釋了，平時穿的NIKE和ADIDAS的各種花式鞋子中底材料；功能性面料Gore tex，Coolmax等等，這些都需要依賴化工材料的創新，很不幸國外的專利走在了前頭。而前兩年開始發力的一些一體式編製面料、一些壓膠和無縫拼接的技術處理、激光切割、甚至是3D列印鞋底，都需要有特殊的裝備進行生產加工，而這類裝備的製造核心技術，日本、德國依然有較為領先的優勢。

從品牌來說，前三個核心競爭力分別代表著優質面料資源的價格優勢、連續不斷的創新型面料供應能力和優異的工藝縫製水平。這三個競爭力如果有一個握在手裡，對於一個品牌來說是實打實的優勢，這對下游品牌的運營管理，尤其是與顧客建立溝通的內容上面有了無窮盡的可以挖掘的對象。

如果前三個核心競爭力都沒有，品牌方依靠強勢的運營能力，也能夠打出一片天下。比如依靠布局三四線城市渠道的海瀾之家，比如靠追求最快的設計、生產和物流體系的ZARA，比如依靠獨特風格設計和品牌塑造營銷能力的江南布衣及最近火起來的MO&CO。但這裡要注意的是，核心的競爭力是人，是管理型人才，而並非僅僅是依靠設計師。江南布衣和MO&CO的創始人都是設計師出身，但在公司內部他們的角色更多的是管理者，如果直接主抓設計的話，他們需要權衡的問題，是如何讓新一季的這麼多SKU能夠在預期的時間段順利設計開發完成，同時要確保這些衣服既能體現品牌鮮明的特色，又能帶動或者滿足市場的需求。這是極其考驗資源整合能力的一個角色，有人力資源的整合，設計資源的整合，有生產資源整合，也有營銷資源的整合。

只要你想把衣服推到市場上去賣，那麼管理者的角色就要比設計師的角色本身更重要的多，就像人人都知道或者購買過阿迪達斯的衣服或者鞋子，論市場份額來說它也是個絕對NB的品牌，但很少有人知道阿迪達斯在上海、聖勞倫、阿姆斯特丹、波特蘭的設計室都是誰在掌舵。很多人估計在為設計師品牌打抱不平，這點等我們以後討論品牌類型的時候再談。

對於大部分國內國內紡織服裝品牌來說，很遺憾的是手握核心競爭力的企業並不多。

之前提到的面料同質化嚴重問題，我並沒有太多的研究，僅是14年以前看到過很多報道，比如全國51%的化纖工廠都在做著同樣的中低檔面料，當大家都在生產同樣的產品，且供應過量的時候，必然導致坑爹的價格大戰，同時帶來的污染問題也在不斷地戳著我們的痛點。在2015年我國服裝紡織品進出口數據中，在出口金額和數量下降的同時，單價居然也在下降。這和不斷增長的勞動力成本是相違背的，有歐美市場見頂的原因，也有貿易商都在艱苦的打折讓利清貨的原因。

情況是這樣，作為國家的「商品企劃部」商務部和領頭大哥國務院是如何做決策的呢？

新疆產棉優勢充分利用，稅收減免鼓勵紡織企業去新疆地區建廠，帶動就業的同時能緩解居高不下的勞動成本問題；提高企業生產標準門檻，已經過量的產能不能再追加新辦投資；環境不能亂整，提高企業排污標準，要麼提高相關污染治理稅費，倒逼一些中低端化纖生產商改革；畢竟是勞動密集型企業，不能一下子說關就關啊，產能怎麼釋放？你一定聽過「一帶一路」。歐美遠親中低端商品飽和了，我們可以往亞非拉近鄰賣一賣嘛。

這就是供給測改革+一帶一路，一下子搞定了供應和市場兩個問題。雖然出成效還需要一段時間，不過我覺得是挺NB的。

那麼問題來了，知道了這些有什麼用？

對於初入成熟品牌的行業小白來說，面對的第一份工作可能就是輔助製作、翻譯一些商品培訓的資料。很多剛上班的人對我說這個做起來太沒技術含量，覺得對不起自己、甚至是對不起自己海外留學的經歷。然而初入職場整理這些資料的時間段，是你了解手上有什麼牌的絕佳機會。相信我，等你有資歷去需要顧及更多對外部門協作的業務的時候，是絕對沒有時間去這麼仔細的積累自己品牌的服裝知識的。

在整理商品培訓資料的時候，不妨從前三個核心競爭力的維度：主力面料、新開發面料、工藝來思考自己所在的品牌有什麼優勢。比如看看手上有什麼賣的好的面料；有什麼去年沒有，今年新開發又賣的比較好的料子；有什麼別的牌子做不到或者市場上特別少而我們賣的特別好的款式或者工藝，研究研究都是因為哪些特性賣的好，這些特性都吸引了哪些顧客？這些都有可能是你以後做出決策的客觀理論依據。

作為小白可以多主動的去向前輩發問，這個時候體現你悟性高低的時刻就到了。

比如有下面兩個問題：

A：「這個衣服賣的特別好，為什麼啊？」

B：「我看這個料子的衣服做了很多季，款型變化不多但是每年都賣的特別好，這個是我們的主力商品么？」

碰到A，我多半會回答：今年流行。

碰到B，我會願意很詳細的告訴TA這個料子是什麼材質，有什麼特點，哪些顧客在買，除了我們牌子還有哪些牌子有類似的面料，我們和這些牌子怎麼做差異化，等等。

當然，更NB的娃，會自己帶著這些問題去店鋪，直接面對店員和顧客。不過……可惜，少。