甲方戰略管理體系分析

03-17

本人在某管理諮詢公司從事戰略諮詢工作已三年，最近正考慮轉甲方戰略管理，故自己也梳理一下甲方戰略管理操作的體系。

本文主要基於個人接觸和了解，從甲方的角度去梳理其戰略管理操作方式，並穿插分析乙方在戰略諮詢和戰略制定操作時的思路異同。

一、戰略職能部門設置

甲方承擔戰略管理職能的部門存在多種操作，有的是獨立的戰略規劃部，也有將戰略管理職能放到企管部，還有放到財務部。總之，不管位於哪個部門之下，其承擔的主要職能包括以下四點：

第一，戰略研究。主要承擔行業研究工作，例如宏觀層面的政策、經濟、社會等因素；中觀層面的產業鏈、價值鏈研究；以及微觀層面的企業研究和主要競爭對手情報收集分析工作。通過戰略研究，把握髮展趨勢。

戰略研究框架性比較強，其中，

宏觀層面研究，可以採取PESTEL模型、波特五力模型，主要分析影響整個行業發展的大環境因素。當然不是每個因素都需要面面俱到，要做到把握關鍵因素、有重點分析。例如新消費受消費升級及人均可支配收入影響較大，則可重點分析經濟因素和社會因素；醫療行業是一個政策變革驅動型行業，則重點分析國家醫療政策；消費金融受政策、經濟、技術等因素影響較大，那可以重點研究政策、經濟和技術因素。

中觀層面的產業鏈、價值鏈研究可以採取波特價值鏈模型。重點是分析一個行業的產業鏈有哪些環節？每個環節的市場價值空間多大？每個環節創造價值的方式是什麼？每個環節有哪些支配性企業？如何攫取該環節的最大價值？如何打造該環節的核心競爭力？等問題。

微觀層面的企業研究和競爭對手分析可以採取SWOT分析、SPACE矩陣等模型。主要分析企業自身的資源和能力，財務表現狀況等因素，以及競爭對手業務開展情況、財務表現狀況、競爭力所在等。

【其中，甲方得益於企業在行業內的深耕，對產業鏈和價值鏈的了解程度較深，在做戰略研究時，可能對產業鏈和價值鏈的研究較少，而是更側重於宏觀層面的研究和競爭對手研究。乙方在操作戰略項目、進行戰略研究時，會將產業鏈和價值鏈作為重點去研究，以幫助團隊更好的了解行業、制定戰略】

第二，戰略規劃。基於公司中長期發展目標進行戰略研討，制定戰略方案及戰略落地實施方案。戰略規劃的框架可以參考我上一篇文章

LEO-GJX：企業戰略面面觀?

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第三，戰略管理。對戰略實施效果進行追蹤和控制，對發展偏差進行分析並提出改進措施。更進一步，會包括組織績效管理。

第四，其他職能。包括組織結構調整、流程優化、領導稿件撰寫等工作

二、戰略制定流程

基於決策層對企業影響力最大化的共識以及企業決策效率的最優化考慮，企業戰略往往是戰略決策層的設想。甲方戰略規劃職能更多地是對決策層戰略意圖的可行性研究以及戰略表述文字化和豐富化。這決定了甲方戰略規劃流程的發起端往往是戰略決策層——由戰略決策層提出企業願景和目標（甚至企業戰略舉措），戰略管理部門就決策層意見開展研究，包括行業研究與企業研究，分析企業優劣勢及資源和能力等等（會藉助一定的框架，例如SWOT、PEST、波特五力等），並就戰略決策層的意見形成戰略框架，並遞交決策層審批。審批通過後，戰略發展部會進行戰略目標分解，以方便後續戰略落地與組織績效考核。

【管理諮詢公司作為獨立的第三方，在制定戰略時能最大限度的脫離甲方企業決策層視野限制，並綜合自身專業視野提出建設性方案。在制定戰略時，通過前期調研訪談，也能最大限度的了解到企業中低層級員工想法，實現最終戰略的自上而下與自下而上相結合。但是我接觸過的不乏有部分管理諮詢團隊在制定戰略時，將甲方公司決策層的意見作為最高指示，圍繞他們的意見推進戰略制定，一切以項目完成、收回款項為目的，不免痛心】

三、戰略落地實施

戰略能否落地實施是企業戰略管理的決定性環節，再好的戰略不能落地，也不能產生相應的價值。

戰略落地實施方案框架有若干種，但本質上都是依據戰略目標確定年度戰略主題，並進一步分解成關鍵指標，明確達成該關鍵指標的關鍵舉措，然後進一步分析如何獲得關鍵成功因素，並落實到企業年度工作計劃，以及各部門年度工作計劃，讓每個部門、每個人都清楚的了解我們要成為什麼，我們現在要做什麼，怎麼做。

我一般將戰略落地實施總結為三個層次、三個關鍵詞：戰略主題——關鍵指標——關鍵舉措。

例如某企業為實現其設投融建管運的產業園運營戰略，確定其2018年戰略主題是重點區域市場拓展，關鍵指標是2份大市場開拓合同，則關鍵舉措分解為北京和西安市場各簽署一份產業園運營合同，具體由市場部負責，這樣整個流程下來，企業戰略就逐步分解到具體舉措，確保戰略能落地實施。

關於戰略落地實施方案，我將在下一篇文章中做詳細介紹。