一個「新型地接社」的轉型樣本：成於目的地深度玩法，但如何突破「小而美」瓶頸？

03-17

12月，螞蜂窩融資的消息刷爆了旅遊人的朋友圈。但更令人振奮的或許是，螞蜂窩讓行業看到了「新旅遊」爆發的可能。

在《想做自由行平台的創業者那麼多，憑什麼只有螞蜂窩殺到了IPO前夜？》一文中，螞蜂窩CEO陳罡具體闡述了新旅遊時代的運作模式：在未來的旅遊產業鏈中，地接社會紮根於某個目的地，對當地的文化、特色、特立獨行的玩法爛熟於心；並且很懂用戶，通過服務、文化附加值贏得更多利潤空間，從而擺脫資源（如艙位酒店）價格戰的泥潭。批發商則根據新的資源行情，更靈活地去組建自己的產品庫。

智游啦，便是陳罡口中新型地接社的代表之一——他不止一次地在公開演講和採訪中，提到這家公司。在陳罡看來，類似於智游啦這樣的供應商，正成長為螞蜂窩自由行平台的核心力量。

不過，這類公司也有著自己的煩惱和苦楚。他們踏上了自由行時代的列車，逐漸成為消費者的寵兒；但他們仍然受困於規模化的瓶頸，在尋求突破自我的路上苦苦掙扎。

「新型地接社」的誕生

在12月8日，螞蜂窩全國供應商大會最後一站（華西站）上，智游啦或許是圈粉最多的一家公司。在CEO汪博演講結束之後，一群人上前交流、互換名片，讓他有點應接不暇。

這是一家將體驗式玩法做標準化輸出的目的地運營商，主要為追求品質的自由行愛好者，提供獨家策劃的旅行玩法，涵蓋了主題半日游、一日游和當地體驗等類別。智游啦從廈門起家，目前已經陸續開拓了杭州、西安等目的地，共上線53款產品。從其公布的數據來看，從去年11月到今年12月，其GMV已經超過1500萬。

其實，在旅遊業者看來，智游啦受歡迎的原因，並不在於它的營收數據。而是它的玩法從用戶消費習慣、產品設計到資源採購及組合、市場營銷，都自成體系。

在傳統旅遊產業鏈里，多數旅遊服務商是從批發商那裡拿產品，而批發商跟地接社拿資源、組產品，依據的是過往跟團游模式幾十年的經驗——消費者去一個目的地，就是要玩這些項目。

但可以預見的是，隨著自由行消費趨勢成為主流，這樣的產品將很難立足於市場。而那些習慣大團操作模式的傳統旅行社如果不改變，最終會是「溫水煮青蛙」的下場，淪為價格戰中的炮灰。

智游啦與傳統旅遊產業鏈中地接社角色不同的是，他們深耕目的地，利用自己的產品策劃體系將目的地碎片化資源打包成自由行產品，然後進行多渠道投放以及場景化營銷；與此同時，利用自身的智能運營系統進行品控管理。

「產品是一切的基礎。」在汪博的認知中，好產品才是贏得用戶的關鍵。汪博告訴TBO（旅遊商業觀察），智游啦開發任何一個目的地之前，都會把這個目的地的資源版圖進行劃分，然後從網上進行大數據抓取，總結出每塊資源版圖的核心玩法，並結合當地特色、文化，以獨特視角去呈現體驗玩法。

「以鼓浪嶼為例，我們在網上抓取的關鍵詞是文藝、清新、特色建築，另外通過我們的走訪發現島上還生活著一些原住民，他們依然過著傳統、簡樸的生活，於是我們結合兩者設計出』鼓浪嶼秘境——開啟島民秘密生活』的產品。在玩法體驗中，客人可以在斷崖邊的公館享受下午茶、拜訪不對公眾開放的老別墅，還可以與島民一起聊天喝茶。」汪博介紹。

另外，與傳統旅行社的操作模式相比，互聯網技術出身的智游啦團隊，還打造出了一套智能運營系統，將訂單管理、產品分銷、物料管理、嚮導管理、財務分析、評價反饋、業務決策分析等打通，實現高效運轉和管理。

汪博以智能派單系統為例，向TBO闡述了這套智能運營系統的功能，「比如，系統會根據玩法呈現師（嚮導）的時間安排、帶團經驗以及擅長的能力點進行自動派單，而呈現師在移動端可以收到帶團時間、客人資料、物料獲取等信息。團隊中如果有小孩，系統會優先將單派給有帶親子家庭經驗的嚮導。」

簡單來說，從產品策划到服務品控再到內部管理，智游啦都有自己的一套體系。這與陳罡對」新旅遊」模式的定義不謀而合。而汪博將陳罡口中的「新型地接社」理解為，三種能力——產品策劃及落地服務品控能力；多渠道投放及場景化營銷能力；重構高效運營的智能系統能力。

在螞蜂窩供應商大會上，汪博同時宣布，他們的這「三種能力」將對對外開放。也就是說，在目的地擴張上，智游啦採取的是「曲線救國」的方式——將自己打磨出的產品策劃、品控、運營、管理系統體系開放給目的地地接社。

智游啦的轉身

這到底是一種什麼樣的開放策略？據汪博介紹，智游啦和目的地服務商合作的模式分為兩種：一是和符合智游啦調性的目的地小型地接社共同成立公司，智游啦占股不超過40％，用智游啦的整套體系運營新的公司，利益共享、風險共擔；二是和目的地大型、成熟地接社在產品專線上建立合作，智游啦利用自己的系統體系結合地接社的資源等設計、運營當地深度體驗產品，前期不收策劃費和運營費，產品正式上線後，收取每個客戶5—10元的產品升級服務費。

汪博告訴TBO，智游啦的目標是在2018年以這種開放的策略進軍國內18個目的地，境外4個目的地。

對於開放策略，汪博也有自己的邏輯。在他看來，過去的旅遊產品大多是粗放型的旅遊策劃產品，只要熟悉目的地和資源點，那麼通過簡單的踩點和串聯，產品便形成了；但是，新時代的需要的是高度精細化運營的旅遊產品，它是比傳統旅遊產品具有更高的運營門檻的事情。「我們認為，用智游啦的產品策劃運營體系賦能目的地地接社，能夠讓它原有的資源煥發出更大的價值，提升單人毛利率」汪博說。

從發展戰略上來看，智游啦以開放的姿態進行目的地擴張，無疑是一種聰明的選擇。此前它是希望將廈門的模式複製到全國各個目的地，但這樣明顯太重，速度太慢；而且在成熟的目的地競爭已經很激烈，智游啦很難切進去；另外，其對目的地的了解未必能強過當地服務商。

所以，智游啦選擇以開放系統的方式，去和當地的服務商合作而不是競爭，顯然是一個雙贏的機會——當地旅行社的問題在於落後的產品策劃能力、運營能力和運營效率，而這正好是智游啦的長處。

理想的狀態下，這確實是迅速擴大規模的不錯的方式。但是在實際中，智游啦遇到的問題可能會比想像中還要多。

這會是一個光明的未來嗎

首先，智游啦提出的所謂「目的地體驗升級」的時代是否真的已經到來？目的地深度體驗玩法在用戶心智端是否真的已經成熟？如果這個「時代」迎來爆發需要一個漫長的等待期，那麼需要跟著智游啦一起熬過寒冬的不僅是智游啦的幾個創業兄弟，還有各個目的地的合伙人。

而從這家公司的過往經歷來看，它過去6年在旅遊行業的探索似乎總是「理想大於現實」。從智能行程規劃工具到PGC旅行視頻再到目的地打包產品的設計——之前所有的嘗試終究沒有迎來用戶的爆發。這次智游啦的「理想」能否照進現實？或許仍需要打一個問號。

從更加現實的層面來看，智游啦作為一家新型的目的服務商，即使在運營最成熟的廈門，也僅有一年的經驗，其是否真的具有足夠強大的地接運營數據體系去支撐全國各個目的地的產品策劃、運營？

另外，智游啦本身的模式比較「輕」——不碰酒店、車隊、景區等重資源，這也就意味著，在與目的地地接社合作的過程中，智游啦產品設計的「套路」或許很容易被模仿和複製。智游啦是否有做好被踹出局的準備？

這一系列的問題，或許都是智游啦在接下來即將面臨的挑戰。但在汪博看來，創業本身就是一場豪賭。他告訴TBO，「智游啦賭的就是，自助體驗旅行，一定會是未來最有潛力的市場方向，而智游啦的目標則是以最快速的方法將自助體驗旅行產品覆蓋到全國、甚至全球。」

智游啦，作為一家「新型地接社」，成於目的地深度體驗玩法，但如何突破「小而美」的瓶頸？這次的「轉身」能否為其贏得一個更加廣闊的未來？TBO將繼續保持觀察。

本文編輯：TBO黎輝