海昌海洋公園：抓人次、提客單，未來要靠品牌和管理吃天下

　　迪士尼來勢洶洶落地中國一年後，國內主題公園的競爭似乎日趨白熱化，方特、歡樂谷、宋城，甚至新晉選手恆大，都在加速布局。儘管有「浮躁」、「泡沫」的質疑聲，我們也看到，本土業者對於這位強有力的海外選手實際上有著細密的觀察與學習。

　　海昌海洋公園就是一例，海昌海洋公園行政總裁王旭光近日在2017亞洲旅遊產業年會期間接受了TBO的採訪，從談話中可以發現，海昌海洋公園上海項目儘管還有一年開業，但在項目的內部運營、業態設置乃至市場推廣中，都在向「老大哥」迪士尼看齊，從這一點看，迪士尼對於本土主題公園的啟示作用或許遠大於競爭。

　　以下是訪談的部分摘選：

　　毗鄰迪士尼 上海海昌海洋公園明年暑期試營業

　　「在學習迪斯尼的同時，還需把握遊客內心預期與實際感受度的契合，有條不紊得地向市場推廣」

TBO：離上海海昌海洋公園開業還有一年，這期間會有哪些準備？

王旭光：預計明年5月30號我們整個工程竣工驗收備案完成，然後啟動開業的系統調試，運營測試等，將在2018年暑期開門納客。

　　之前我們舉辦了開園倒計時一年的啟動活動，後續還會推出項目全球發布。然後明年4月，海昌海洋公園會開啟全球的推廣，包括上海項目以及公司品牌的推廣。

　　但在學習迪斯尼的同時，還需把握遊客內心預期與實際感受度的契合，有條不紊得地向市場推廣。

TBO：上海海昌海洋公園內部的商業業態經營模式是怎樣的，自營還是外包？

王旭光：我們一期園區整個商超、餐飲的面積並不大，以自營為主。

　　實際上，迪斯尼的餐飲目前都是自營為主，據了解到他可能要有一部分去做聯營，尤其是一些品牌性產品。所以，和一些品牌性的餐飲企業做合營合作，也是我們在考慮的方向。

TBO：對於上海海昌海洋公園的客單價和收入結構預期是怎樣的？

王旭光：根據我們目前做的整個營收預估，上海項目還是門票收入占很大比例，人均客單大概300元，非門票消費主要是商品、餐飲，以及部分體驗類的收費性娛樂項目，首個完整年度入園在250-300萬人次之間。

　　即使IP超越不了迪士尼，也得做

　　「將來這種大投入、大製作，我們肯定重點考慮合作」

TBO：面對主題公園人次增長放緩的大趨勢，海昌海洋公園如何找到新的業績增長點？

王旭光：入園人次增長放緩不代表不增長，像Seaworld可能每年遊客量增長是負百分之二、三的增長，然後收入增長百分之一、二，這是成熟市場、發達市場的表現。中國市場未來的十年，他的驅動還是雙重的。

　　首先，我們現在還有百分之四到八的入園人次增長，並且淡旺季差在彌補正增長的趨勢，所以入園人次量還是要抓住。重複體驗、用戶粘性、產品和服務消費，是各家都在追求的方向。

　　第二個，就是要提高客單，核心是抓區域市場。主題公園在推會員制、年卡，包括迪斯尼也推出了季卡，我們也在做年卡客戶，在一些能夠輻射到城市核心人口的項目中做一些家庭的內容，比如在青島，用家庭的、文化的、科技互動的、體驗式的東西增強粘性，並且這些產品還得有不斷的更新。

TBO：現在人人都在說IP，海昌的IP準備怎麼做，已經進行到了哪一步？

王旭光：IP不能光講，得做。我們已經圍繞海昌海洋公園這個核心品牌，形成了核心IP形象「」七萌團「」，在今年基本完成了輔助IP形象的設計，並落地IP形象在園區的應用，向市場端推廣，具體的IP呈現形式包括繪本、兒童劇、動畫、科普課堂等。

　　這是第一步。我們希望用三年的時間做的更紮實。

　　下一個三年，我們希望能夠有一些跨界合作，並且IP在商品和餐飲一塊可以形成很高收入。我現在不敢說我們的IP一定能達到這樣的程度，這得看全年的數據甚至明年的數據，商品餐飲到底是什麼情況？就是我們的「海昌優品」系列，到底賣了多少？才可以說明我們IP在園內的應用帶來的二次消費收入增長效果，這個實際我們是放在後三年來考慮的。

　　再三年，形成強的IP之後，能不能做IP授權？實際上，現在也有一些人在跟我們談授權，但他的目的不純，比如賣水的，他說你給我貼你的IP，但你要讓我讓你園子里賣水，這完全是一種資源互換，這不叫IP授權，這是兩回事。

TBO：做IP是一個成本高，但見效慢的一個事，海昌未來在IP方面會投入多少？希望達到什麼樣的預期？

王旭光：對，但你不得不做，所以說我們有「369」戰略，而且如果要涉及到大投入，我們會通過類似產業基金等去做一個IP。

　　現在我們和弘毅投資已經聯合投了一些，這個基金主要投一些做內容的公司，而這些公司如果和我們有可以嫁接的地方，我們有優先權去合作。

　　將來這種大投入、大製作，我們肯定重點考慮合作。

　　五年內我們不投重資產

　　「現階段我們將慎重選擇重資產投入，未來主題公園面臨一定市場篩分，我們會著重考慮進行收購和合作」

TBO：對海昌海洋公園來說，輕資產模式在推進的過程有什麼樣的挑戰？

王旭光：第一個就是產品創新和研發能力，一定要區別於我們傳統的產品，不能自己和自己打起來，這是一個。

　　第二是我們整個產品和服務的標準化，現在我們談的合同多了以後，非常考驗整體的管理和後方支持。

　　第三，我們希望將來可以做到品牌出去，收取品牌授權費，這就需要我們前期做大量的努力，真的服務好我們客戶，把品牌做出來。

TBO：動物是海昌海洋公園的壁壘，而品牌和管理是否很容易被替代？

王旭光：所以你得做得比他專業，做的效果比他自己做得還好。

TBO：輕資產的策略是否只是現階段的選擇，主題公園最終會回到重資產嗎？

王旭光：沒有重資產的基礎，誰跟你玩輕資產？像環球影城和迪斯尼實際在中國的布局如果說完全是重資產，這也不對，是政府和國企出的大量資金去配套土地，它們也不會輕易地作重資產投入。那其他家，hellokitty、樂高等等都屬於品牌授權嘛。

　　所以發展的方向「輕重」不能絕對看。重資產的話，在日本有個3%-4%的資產收益率，就屬於好的投資，很容易找到錢。美國Seaworld，5%~6%的股息率，那段時間股票很好的，後來業績下來的是另外一回事。黙林在倫敦資本市場有很好的股息率，它資產很重，槓桿率很高，但股息穩定，也受成熟市場歡迎。

　　國內是什麼情況？現在一重大家就很緊張，這是資本上給大家攪亂的一種概念，作為我們來講，我們必須拿的准。

　　現階段我們將慎重選擇重資產投入，我是認為五年以後得有一批主題公園面臨市場淘汰，那個時候我們去收是不是更好呢？如果海昌海洋公園整個市值管理的很好，運營得很好，品牌也起來了，我去收，是不是成本更低呢？

TBO：在海昌海洋公園的輕資產戰略中，有哪些適宜輸出產品形態？

王旭光：有三種模式，海洋經濟綜合體、Hi- club還有九個小單品（珊瑚館、水母館等），這是我們下一步輕資產布局的創新產品模式，根據規模的不同，可以有不同的產品組合。

　　因為海洋公園不是可以無限建造的，而且重資產高頻投資一定有問題，將來我去收成本會低很多，所以我們這一輪，上海、三亞、鄭州建完之後，我們戰略導向上就是起碼近五年之內不會在重資產項目上大的投入。

　　但你不能不尋找市場機會，不能不布局，那我們就結合現在市場要求，比如跟地方政府、地產商對接，他需要這種海洋內涵的旅遊文化產品，這些產品中，不一定有大量海洋極地動物，因為這樣整個投資和運營成本都比較高，我們會做一些有海洋元素的新型產品。

　　這個行當的項目投資，一次失敗，都是致命的，所以說現在這麼大幹、快上，在主題公園行業，一定是有悖市場規律的。

　　本土樂園的後發優勢和出海計劃

　　「消化吸收老牌主題公園經驗，完善新產品新技術應用，保證盈利才是硬道理。」

TBO：中國主題樂園相較於國際發展晚了幾十年，您認為國內主題樂園的後發優勢是什麼？

王旭光：產品服務品質上有後發的優勢，Seaworld最後一個七幾年建的，我們晚了近50年，整個產品和技術的應用都有了，它原有的東西我也可以消化吸收，這個領域沒有什麼保護和品牌的限制，完全可以去學習借鑒的。

　　主要是要掌握這個行業的規律，但後發的問題就是成本比較高。消化吸收老牌主題公園經驗，完善新產品新技術應用，保證盈利才是硬道理。

TBO：在品牌沉澱上是否會存在劣勢？

王旭光：迪斯尼進中國之後，確實對本土做機械遊樂園的企業有很大衝擊，但也不代表沒有機會，中國的市場足夠大。

　　我們有個機械遊樂園「發現王國」，從這兩年數據看，真正把區域市場深耕好了，是會有穩定的收入和增長的，只是說這種項目再去干，那確實是有很大的挑戰了，所以說像很多企業做這種大型的遊樂項目，他認為就是有好的設計，重的投資，好的設備就能運作起來，這完全是一個錯誤的領悟。

TBO：海昌海洋公園在海外布局上有沒有計劃？

王旭光：海外的布局有考慮，特別是在新興市場國家做。

　　像非洲馬達馬達加斯加，我們通過政府已經談到一定深度了，去合作海洋動物保育，進行海洋資源互換；包括我們跟一些國企走出去，比方說在印度洋的一些港口，國企建港口的時候，援建個水族館、海洋館。還有迪拜，沙漠國家，我們會重點以管理輸出、合作方式推進。

【作者系網易新聞·網易號「各有態度」簽約作者】

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