瓦當瓦舍賴國平：非標住宿的迭代「事關生死」，團隊配置和自有流量會是規模化擴張的命門

本期講述者：賴國平

職位：瓦當瓦舍創始人

這是TBO大咖說第11期，主要講述以下問題。

作為低端非標住宿的代表，青年旅舍見證了一代旅行者的成長。但在休閑度假全面崛起的時代，轉向更高端的民宿客棧迭代，已經成為其求生的必然。這並不容易，諸多品牌連鎖氣候未成便相繼消亡在路上，是最直觀的體現。單單從這點來看，瓦當瓦舍10年的品牌升級和產品迭代路徑，就足夠給予業內學習、借鑒價值。

在眾多民宿品牌為流量焦慮的當下，瓦當瓦舍卻手握粘性極強的自有流量。就像昨日稿件中提到，與亞朵合作一條1.8萬元/人的亞朵村線路，僅用了4個小時就售賣出十餘份的「行李旅宿」，便是瓦當瓦舍的旅宿生活方式平台。這也是其通過《行李》公眾號，實現從內容運營到社群變現的最好註解。

度假非標住宿行業發展正處於哪個階段？如何把握轉型時機？怎樣組建團隊配置？如何強化社群運營？未來度假非標住宿業態又將朝哪個方向演變？瓦當瓦舍創始人賴國平就此做了以下經歷和觀點分享。

瓦當瓦舍創始人 賴國平

瓦當瓦舍2007年進入非標住宿業，最開始做的是青年旅舍。

選擇重慶完全是個意外。不像成都有很濃厚的背包客氛圍，重慶本身並不是一個典型的旅遊城市。我當時也沒有太多市場調研和商業邏輯方面的考慮，完全是因為喜歡這種社交文化，然後就進來了。

而在做了1、2年後，我們逐漸有了做一家旅行服務與社交文化結合的服務平台的想法，但要想朝這個方向邁進，就必須將布點做成網路。

TBO：事實上，有網路化布點構想的絕不只瓦當瓦舍一家，但罕有品牌能走到今天，問題究竟出在哪兒？

一方面我們發現，關注這類非標住宿產品的年輕人，這個群體其實是個流動的圈子；另一方面是，他們的旅行線路有規律可循。比如從重慶去成都，再從成都往318國道，沿線幾個城市的重疊率，在特定人群里甚至能達到60%。所以我們有了連鎖化的想法。

不只是我們有這個意識。因為整個旅遊消費在迅猛增長，所以國內非標住宿品牌連鎖化的萌芽其實很早，但到現在為止進展仍然緩慢，主要是因為大部分從業者都是非酒店行業出身。

他們可能更側重於文化，但對於硬體和服務標準都沒有清晰的價值認知，甚至大多數人到現在都對酒店業者有排斥心理，這讓整個行業的專業化水平很難有進步。

另一方面，消費端對品質的要求越來越高，而很大部分產品因為層次很低，沒有跟上市場的發展節奏。

比方價位在100塊上下的這種，做品牌化的難度是很大的。因為你要做出好品質，物業成本很難允許這樣的價位設置，最後各種矛盾會集中體現在收益上。再加上近幾年市場行情持續下滑，抗風險能力弱的自然就扛不下去了，這都是很現實的挑戰。

大理既下山.拾山房

TBO：低端非標住宿業態的市場行情在持續下行，提升品質和擴大收益的矛盾又顯得不可調和，瓦當瓦舍要怎樣打破這種悖論？

從這個層面講，瓦當瓦舍很早就意識到必須重視品質，因為我們的房量比他們要大，不去做客房品質提升的話，就會直接死在這上面。而對於旅遊社交文化，我堅持把它當成很重要的核心，畢竟這是瓦舍創建一站式服務平台的初衷。而我們的會員體系從搭建開始到現在，已經有了十幾萬的客戶積累。

談到連鎖化擴張的節奏，這要從實際市場需求和自身能力出發。包括後台系統和培訓體系，需要相應規模。我們最初的想法可能比較拘謹，認為「旅宿」的客群相對小眾，一座城市有個1、2家就夠了；但現在更多還是會對規模有需求，直觀的體現就是「行李旅宿」這幾個字。

註：所謂「旅宿」產品，瓦當瓦舍的做法是把「旅」和「宿」當成一個生態，研究非標市場的個性化需求，並將此整理成多產品線模型，對不同人群層次設計不同「旅宿」服務模式。

很多酒店現在都強調往生活方式轉變，它承載的意義不單是一個睡覺的地方；與此類似，我們希望瓦舍是可以承載某種跟旅行文化相關的載體。

由此，我們有了擴大規模的訴求，因為只有做出更大的規模，才能普遍推廣這種旅宿文化。而放大旅宿文化的影響或者說品牌推廣，跟這是同步的。

既下山 鍾立風新書發布分享現場，先鋒書店錢小華和作家北島等出席

TBO：上述內容只是大致方向，而要想落地執行，顯然需要從運營團隊切入做革新，瓦當瓦舍具體如何操作？

規模化運營會涉及到團隊體系的配置完善，在瓦當瓦舍的創始團隊中，我們幾個成員都是媒體廣告行業出身，原來的人員體系也都是按照運營中低端非標住宿產品去做配置。

像市場化運營中的社交化活動發布是我們的強項，但真正做績效、內務標準化管理等，原團隊在這方面確實很薄弱。所以，這幾年我們有意在吸納酒店業人士，尤其是五星級酒店和精品酒店人才，來加強基礎培訓和運營管理的規範補充。

但跟傳統的酒店管理方式不同的是，我們希望把專業的酒店管理和旅行文化結合起來。

行李旅宿團隊

現在在瓦當瓦舍的運營團隊里，我們設有一個運營總監，同時也有一個旅宿總監；而像酒店在基層一般都有運營管控人員，我們也有旅宿文化的管控人員，這兩個組是平級的。基本上，我們的管理架構就是旅行文化加上住宿運營管理。

而《行李》這個公眾號，就相當於我們企業的文化導向和精神標籤。我們開始運營它時也沒有想要去做商業變現，主要是為了廣泛地探討旅行的意義，這其實跟創建瓦當瓦舍的動機比較相關。

但在去年開始，我們除了有一些採訪環節，也正在把這些訪談內容衍生成一個線路產品銷售，今年我們還在持續嘗試，部分店已經能佔到營收20%，但整體能帶來多少非房收入佔比，這個目前還不好具體做統計和目標預測。

行李看林芝桃花長線產品

TBO：作為一種個性化產品，民宿的市場需求一直在迭代，所以基於單一產品做升級，滿足多樣化需求的想法明顯不現實。但擴充產品線其實並不容易，瓦當瓦舍新產品是基於怎樣的客群定位，又有著怎樣的時機考量？

談到產品線的擴充，最初我們本不想做第二個產品。因為很長時間以來，我覺得自己所謂的情懷就是做好普及性產品——價格不是特別高，但品質特別好，這也是我對瓦當瓦舍最初的界定。

但在2014年開始，你會發現這種低端的普及性產品在資本、媒體層面沒有任何優勢，因為幾乎所有做民宿、精品酒店的，大家首先看的都是表層，也就是賣價多少。

一個很典型的例子是，在很多的專業民宿推廣和預訂渠道，基本看不到低於500元價位的產品，這讓我們很被動。

另外一方面，在參與其他高價位品牌民宿籌建前期的一些工作時，我們也確實看到了整個民宿市場，或者說新型的鄉村旅遊、周邊游市場在蓬勃發展。所以我們決定做一個升級的產品，從2015年開始，就推出升級版產品——既下山。

很多民宿都是以形態化的東西來取名，你聽名字就能產生一種畫面想像，或者有一種地域設限。但我們對既下山的定義，是一種脫離固化形象的狀態。

既下山 區別於瓦舍的第二條產品線

之所以這樣定位，一定程度上是出於連鎖化的考慮，我們不希望它受限於固化產品形態和單一區域環境。但就主體文化而言，他跟瓦當瓦舍是一脈相承的，宗旨都是圍繞目的地，去深入了解在地文化。

與此相配合的，則是《行李》的受眾——旅宿文化它不是針對特定的一群人，因為旅行者不應該是特定的某一群人，只是說針對客群需求和消費能力的不同，兩種產品提供的服務方式可能有所不同。

所以，有別於瓦當瓦舍那種免費或者很便宜的服務，既下山提供的是基於整個目的地的廣泛旅遊服務，它是相對私人化、預約式的。

TBO：對比以往，瓦當瓦舍在2016年的輕模式擴張明顯提速。從這一點來看，整個度假非標住宿業的發展究竟存在什麼亟待解決的痛點？

可以觀察到，所有對運營管理有需求的業者，實際上是絕對收入和管理成本之間的矛盾，加上需要通過經營性收入來平衡建築物業投入，這導致他們經營餘力很小。當行業性矛盾越來越明顯，就要求必須實現一定程度的集約化經營，問題才能得到解決，而這就是管理公司的機會所在。

香格里拉梅里既下山

目前來看，從青年旅舍到民宿客棧，非標住宿是在朝正向進化，但整個行業的人才缺乏一直是很現實的問題。不像酒店行業有成熟的人才培育體系，民宿行業里根本沒有標準可言，在非專業情況下，民宿主對工作資歷的判斷相不認可。

而當薪資標準無從界定，這會直接導致人才流通的管道受阻，整個行業也就很難走向專業化。

而回到上面提到的主觀因素，整個行業對酒店專業人才確實還是不重視，但是在基礎服務領域，這個行業真的需要大把專業的酒店人員進來，才能幫忙提升整個行業的水平。要知道，如果服務做得不好，再好的硬體都會貶值。而提升服務，反而是為硬體加分的最好方式。

瓦舍公共空間Party

解決的方法我覺得只能是加快行業性整合，比方說達到100家店以上的規模，那我的人員體系是相對穩定的，店長工資多少，前台工資多少，這套自建的標準多少會對行業形成一定影響，並最終變成一個參考值。

一旦從業者看到行業的人才管道通暢，就不會有那麼高的流失率，這也將加速經驗積累和分工細化，但這應該會是一個漫長的過程。

瓦舍Citywalk活動

TBO：對比而言，瓦當瓦舍的管理輸出目前處在哪個階段？面對如此個性化的託管對象，瓦當瓦舍的篩選標準具體是什麼？

目前瓦當瓦舍能夠提供的，是一個相對有流程化的管理模式，這可以確保相對穩定和專業化的運營，2016年我們總共簽約託管了將近30家。前面說了我們現在已經有十幾萬的會員，可能絕對量還不是很大，但如果能夠幫助提升10%的營收，那也是很可觀的。

這也是我們下一步主要的目標，畢竟當管理規模越來越大後，流量將是終極考驗；而只有不斷發展會員，才是我們能夠繼續發展加盟的關鍵前提。

後端培訓體系可以支撐穩定的管理輸出後，擴張會提速，但規模化收益還是會有個基準線。像太少的房量我們不傾向去接手，但也不會絕對要求達到80間甚至100間。因為這個行業決定了，如果你一味要求規模，就會犧牲掉它的特色和魅力。

最終我們是在其中找到一個平衡點，房量範圍大致控制在40～80間。

TBO：所謂行業洗牌，直觀體現為現階段的整合明顯提速。那民宿管理公司要如何實現進階？整個行業最終會形成怎樣的格局？

所有玩家在通往升級的路上，都要走過幾道關卡。在8～10家範圍內，基本靠很好地管理店長就可以做到；再往上到20家，你不可能還用Excel表格去管理，沒有系統化的管理會比較吃力；而到了30家以上，跟別人共用一個系統不可能建立會員體系，那數據管理就是主要的方式。

本質上講，這需要未雨綢繆，因為當你做到100家店以上，沒有一定會員量這是完全不成立的，畢竟運營管理的最終，是要幫他把這些房銷售出去，能比別人創造更多的價值。瓦舍現在處於中央運營管理往數據化管理的過渡階段，目前自有流量佔比20% ，還比較初級。

當然，規模化管理會有上限。因為喜歡民宿的消費人群，它接受的是這種相對差異化和個性化的產品形態。這也就註定了，民宿或者非標住宿領域不會像經濟型酒店那樣、幾家就可以吃掉整個市場。所以在未來，應該會出現幾十家品牌並存的行業格局。

瓦舍託管的文旅綜合體溫州洞頭花崗漁村項目

最後談到下一個階段民宿的發展方向，集群形態是必然的趨勢。例如行李旅宿跟拾得大地幸福集團達成合作、既下山正式進駐長城腳下飲馬川，就是這一趨勢的具體體現。

畢竟在分散且無法串聯的狀態下，單個民宿拉動流量的作用太微弱，而靠綜合體模式構建一個新型的生態目的地，才有可能成為階段性爆點。

在國內很多地方，尤其是西藏、雲南這種永久性目的地，隨著交通狀況的持續改善，當時間成本大幅壓縮後，稀缺景觀的價值會急劇凸顯，所以，我們整體還是用時間環線的邏輯去布點。

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