項目管理人員如何向部門經理轉型？

老師參考答案：

　　部門經理是職能崗位，除了具備管項目的項目管理能力之外，還要具備豐富的管業務和管人的能力，具體如下：

　　需要精通部門的業務領域，對業務知識具有非常豐富的經驗；

　　能夠自如應對部門的日常運營工作，有效協調部門內和跨部門的資源；

　　熟悉本公司內整體業務運作情況，了解公司的戰略目標與領導的任務目標，能夠有效及時地完成上級布置的工作，分解給下屬員工；

　　能夠對現有的管理流程提出合理有效的建設性意見，還要制定符合部門實際情況的管理規範和考核方法；

　　有較強的領導能力，能夠利用自己的資歷、經驗和專業能力，合理配置布置工作，能夠有效領導、指導和監督下屬工作，使他們有效地完成；

　　全員精彩答案：

　　一、自己不是部門經理的時候，向當前部門經理學習leadership,不斷儲備自己，根據項目特點，會遇到不同的項目經理，也要學習

　　二、項目經理到部門經理之前需要掌握不止是項目管理知識還要學習財務人事心理等等方方面面的知識和技能

　　三、部門經理和項目經理掌握的技能不一樣吧，項目經理主要是實施技能，部門經理主要是管理技能

　　四、個人覺得：部門經理看問題的角度更趨近於公司的發展戰略，基於公司的整體環境去做相應的決定，項目經理更多的是從項目角度出發

　　五、舉個例子吧，如果部門經理的傑出者是15分，那麼項目經理是1分，做到2分可以有機會做中層，再到6分可以突破中層進入高層。高層從入門到傑出是9分題，不容易。

　　六、我們公司的組織架構是部門經理下面兩個總監，一個是實施總監，一個是開發總監。實施總監負責調配各位PM，開發總監負責調度各位開發。部門經理只是抓重點，特定節點的事情。

　　七、我覺得項目經理的真諦就是不幹活，但是能把各種人調動起來，把這個事情朝既定方向去做，你要做的就是不斷控制不斷糾偏，然後出了問題就趕緊解決，預測風險，不能避免就升級。

　　八、部門經理，就更多涉及人的管理，成員的績效，部門業績目標達成，部門的建設，團員能力的提高，想方法，想措施等，部門的人力可能參與了多個項目，每個項目公司有相應的項目經理

　　九、項目經理是調動職能經理積極性，跨部門的，部門經理是調動下屬積極性。溝通方式肯定不一樣

　　十、項目經理專業能力強，喜歡做事，邏輯性強，首先思維一定要轉變，提高自己的溝通能力，部門經理則把管理作為一種思維，從哲學的角度來看待部門的一切，從人入手，進而到事情。是以人為核心來處理工作，需要考慮時間、地點和周圍的相關人員。

　　十一、部門經理是把人放到合適的職能崗位，提升下屬的技能，通過下屬的成功就是自己的績效。PM是合理的用好這個人而已

　　十二、引用owasp組織的一句話，引申理解一下，部門經理和項目經理，都要關注人，過程，技術！人要培養好，協調好，留用好！過程要盡量規範化，標準化，五大過程組都要涉獵並標準化！技術要多培養人才，精英化！三項的有機結合。說明管理到位了。當然部門負責人，更多要關注成本，投入產出比！項目負責人更多關注統籌協調好事情，目標指向性更強。

　　十三、部門經理看問題的視野，角度，處理問題的邏輯，都是經歷了一個量到質的轉變。當一個PM從一個小項目開始項目管理生涯再到多個項目集的管理，各方面的溝通，協調，管理能力就會不斷提升，如果有了天時，地利，人和，升到部門經理也就是時間問題而已。

　　十四、首先我個人認為先分清楚職責區別，個人素質要過硬，個人魅力，應變能力，學習能力，統籌能力，組織能力等

　　十五、我覺得主要還是在於個人定位與職責定位的考量。選一個趨近於個人定位的職位，向著希望的職位去轉變。其實也算是雙向選擇。

　　十六、前者是職位，後者是職務。相同之處都是團隊的Leader。從項目的角度來說，PM是臨時的，而FM是持續運營。一個好的PM不一定是一個好的FM。

　　十七、本就是兩個不同的視角，項目經理管的是項目整體，而部門經理則更側重在大環節下的某部分指責，角色轉變太大了

　　十八、項目經理只是把控項目執行的節點，部門經理看公司流程，流程好的話就是管理流程走好就行，流程不好就需要有整體把控力了，特別是領導力

　　十九、其實部門經理應該有兩種說法吧，一種是側重職能，例如測試部門經理，首先自己技術過硬，然後管理部門內部員工。還有一種是側重管理，管轄權更寬泛

　　二十、職能經理承上啟下:1.既要管運營，也要管項目2.要得了資源，打的了太極3.能夠領會高層的戰略，也要分派得了任務4.能夠跟員工打成一片，也能保持一定的距離

　　二十一、不知道記得對不對：項目管理課上有講，幾種領導風格，最好的是開拓型，這就很容易看出兩者的差距了，項目經理的主要任務是把項目完成，其他的能力不是特別必要，但部門經理有很多脫離本部門工作外的考評，公司高層對不同部門領導的綜合評價比較，KPI是否完成只是一部分，還有很多無法量化的，但項目經理的績效考評卻幾乎全是可量化的指標

　　二十二、項目經理和部門經理都有個共性，就是要合理利用人力資源，對上要和各個領導溝通，對內要合理安排工作。項目經理更專業，部門經理專業的同時還必須廣泛，我們部門領導人都是技術出身的

　　二十三、項目經理和部門經理本質的區別是一個負責項目的成敗，一個負責部門的運轉，部門經理就是所謂的職能經理，更多的是管理部門績效、日常運營、員工建設，個人感覺項目經理如果要向部門經理轉型，就要改變原有的項目理念，向效益管理理念轉型，不僅要考慮項目成敗，還要考慮部門效益乃至公司效益，這樣就慢慢具備了管理思想。

　　二十四、技術出身的管理可能有些劣勢，開發時面對的都是機器、代碼，往往就忽略了人際溝通能力，所以要想轉部門管理，得拋開束縛，突破自己，多接觸多嘗試之前不樂意做的事情，如做個完美的PPT，做個完美的彙報，點點滴滴改變思維

　　二十五、技術轉部門經理，是思維高度，人際溝通，協調能力的提升。技術可以是宅男，管理必須八面玲瓏

　　二十六、項目經理專業能力強，喜歡做事，邏輯性強，首先思維一定要轉變，提高自己的溝通能力，部門經理則把管理作為一種思維，從哲學的角度來看待部門的一切，從人入手，進而到事情。是以人為核心來處理工作，需要考慮時間、地點和周圍的相關人員。

　　二十七、這首先改變是原有的思維。部門經理和項目經理界限沒那麼清楚。目前我就是部門經理外兼職項目經理的。處理問題就需要轉換模式

　　二十八、項目經理和部門經理對待問題的角度不一樣，前者是以項目為導向，對待問題有具體的衡量標準，後者吧以人為導向，凡事都要分情況而定

　　二十九、很多部門經理還具備銷售經驗，個人認為項目經理直接轉到部門經理的跨度有點大，最好先做一段時間的項目總監，在監管部門所有項目的同時，試著管理部門的運營情況，逐步過渡到部門經理崗位

摘自PM圈子網—項目管理牛人聚集地