兩票制下害人的4種方式

兩票制下，一夜之間全國冒出幾萬家所謂的「CSO」公司，這一結果和點蒼鶴2016年4月初的預判是一致的，CSO的確是代理商轉型的必由之路。

不過，如果僅僅是為了「開出發票」而拿到費用的「CSO」可就要注意了，帶引號和不帶引號的CSO顯然是不一樣的，兩者之間除了引號以外隔著千山萬水甚至完全毫不相干。

對於「CSO」的誤區及種種亂象，目前業界對此有這幾種認識：

1）沒有意識到風險存在，先把票開了再說；

2）意識到風險，但走一步算一步，走不下去再說；

3）意識到風險，但覺得風險是別人的，不是自己的；

4）懵懵懂懂意識到問題存在，但大家都這麼做，存在法不責眾的僥倖心理。

出現以上的認識是必然的，這麼多年來醫藥人的日子過得還不錯，每年都有新政下達，但貌似一陣風就過去了，「風」吹的多了漸漸也不覺得有多麼嚴重。於是當兩票制等政策出台後，業界還是存在各種亂象：

推卸責任

兩票制政策下，迫使廠家正常開票（高開），但高開回款後的費用處理起來是難度的，且存在相當大的風險，怎麼辦？把風險和責任一股腦推給代理商，還是按照底價大包制那種固有思維，反正我是廠家我只出產品，至於市場上、政策上有什麼問題，代理商自己解決，別給我帶來上麻煩。至於代理商自己去買票、找票、開公司開出發票，廠家我不想管，也管不了。

這種做法在兩票制推行初期有相當大的市場，但隨著兩票制實施一年以後，全國半數省份開始執行兩票制，大量代理商都存在共同問題後，廠家才倒逼自己拿出解決辦法。不過，這個解決方案是否湊效、合規，那是另一個問題。

互踢皮球

廠家想把推卸責任給下家，但遇到強勢代理商，這個責任可不好推卸。一些代理商在市場上盤踞多年，在當地有很強的政商、臨床關係，缺了他還真的難以打開市場，在這種情況下，代理商反過來不想承擔任何兩票制的風險和額外的工作：

--要合規？你找合規的去，老子的字典里沒有合規這個詞！

--要發票？你自己去找，關老子什麼事？每個月給你帶來銷量不就行了？

廠家遇到這樣的代理商也只好自認倒霉，不想失去市場，那就強壓怒火陪著銷量來伺候大爺吧。一條龍幫助代理商完成各種兩票制的事務，雙方在互踢皮球的同時，其實都在遊走在法律法規、政策的紅線邊緣，一方出事，大家都出事。

坐地起價

產品稍好的廠家，在兩票制下開始坐地起價。一是提高供貨價，理由是開票成本和風險增加，大家都得承擔，好吧，這個先暫時默認；二是和你計算各種稅費，不管演算法如何，17%+N是基本的套路，代理商苦於自己處於弱勢更不懂稅法，此種狀況下，不得不接受屈辱條款，打脫牙活血吞。

不過，在這裡不得不提醒，這種演算法先不管對不對，但計算的前提，依然是底價思維在作怪，實質還是雙方基於藥品交易的稅費計算，以此為起點，不管後面你的合規文件編的比真的還像，依然在結構設計上存在嚴重缺陷，這簡直就是輸在了起跑線上。

隨波逐流

這種心態也很常見，反正目前大家都面臨這個形勢，看上去也沒有完美的解決方案，那就隨大流吧！或者在聽信某些地方鼓吹的優惠政策，看著別人撲進去，也就不管三七二十一，不經過審慎的分析研判就一窩蜂投入各種園區的懷抱。

問題要回到根本，CSO從事的是營銷外包服務，那麼CSO一定要有切實可行的營銷活動，一要真實，二要合規，三要提升營銷效能。但目前的「CSO」，除了關注於財稅處理以外，很少考慮業務合規性，更不覺得CSO是以提升委託方的營銷效能而存在的第三方機構。

在意識到問題之後，當務之急是把業務由虛變實，把之前該做而沒做，或者該做而少做的營銷活動扎紮實實做了，並且找到提升營銷效能的路徑。而這一切，都必須基於業務的合規前提下開展。

HRMO醫藥模式

醫藥「兩票制」以及「營改增」政策的影響，給傳統的醫藥營銷模式帶來了巨大衝擊，很多葯企把CSO當做救命稻草，但CSO在提供票據背後業務證據鏈、合規合法化方面還有很多不足。

HRMO醫藥模式。從人力資源角度為葯企和代理商安全解決稅務、發票、貨款問題。

政策形勢之下，相對傳統的勞動僱傭模式，代理商屬於無組織群體，HRMO模式將代理商組織化合理化，對代理商用外包模式進行人力資源管理，幫助企業降低成本，優化營銷能力。

對葯企的好處：

1.規避票務風險，提供真實業務支持的增票。

2.規避稅務風險，提供業務後端證據鏈閉環材料。

3.規避葯企用工風險，HRMO模式為外包服務，降低葯企的人員管理成本。

4.規避代理商或銷售人員行賄給企業帶來的連帶責任。

對代理商的好處：

1.操作快速便捷，代理商無需註冊公司即可實現和葯企的潛在鏈接。

2.降低運營成本，代理商無需承擔運營管理公司，後端業務證據鏈材料閉環等工作。

3.資金安全有保障，代理商最快可實現T+1天資金到賬。