產品經理要懂的邏輯框架-簡析麥肯錫的分析框架（一）

關於麥肯錫：

麥肯錫，由美國芝加哥大學商學院教授James OMcKinsey於1926年創立，目前是全球著名的管理諮詢公司之一，因其清晰的分析問題的思路得名，相關的書籍有《金字塔原理》、《零秒思考》、《麥肯錫方法》等。

【從某種意上來說，產品經理與諮詢師同樣需要強大的邏輯思考能力來分析問題，其使用的一些分析手段和諮詢公司的一些分析框架有著冥冥之中的巧合】

麥肯錫分析框架的三個維度：

其分析框架大致可以分為三個維度（過去-現在-未來）：

1. 歷史上曾發生過什麼。
2. 現在正發生什麼。
3. 未來可能發生什麼。

一、歷史上曾發生過什麼？

即： 公司過去在做什麼？表現如何？

1、公司歷史階段分析

用一個矩陣在一個軸向上來追蹤公司歷史上的主要時期或階段的主要特徵，以及它們之間的相互關係。每一個時期均有一個清楚的目標或主題。

• 常見的套路類似「起步-成長-鞏固」的發展階段劃分。分析每個階段的時期、外部環境、領導人、價值觀、產品特點、內部組織情況等。通過分析有利於把握產品的整體發展脈絡。
• 互聯網產品中常見的是產品生命周期的階段分析：

2、財務和營運分析

ROE樹或ROCE樹，以比率和絕對數值展示營運和財務數據，用於理解財務及營運績效的驅動因素，評價歷史績效。

• 這部分涉及的財務知識較多，感興趣需要再深入研究。
• 對互聯網產品而言，我們往往有其他的指標來評價產品在過去的表現。如日活躍用戶數量DAU、月活躍用戶數量MAU；可參考App 數據分析的常用指標有哪些？

二、現在正發生著什麼？

即：公司現在在做什麼？表現如何？

1、業務系統分析

把公司的活動按照它們的邏輯順序（如研發-製作-銷售）排列成流動的圖表，用來顯示關於公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關鍵要素等信息。

• 這一塊我們常做的是用戶的業務流程分析，通過按照用戶任務完成的邏輯形成流程圖，來把握用戶的整體體驗過程。

2、對內：公司管理組織分析

（1）7S分析

由斯坦福大學的兩位管理學碩士提出的企業組織七要素。分別是結構（structure）、制度（system）、風格（style）、人員（stuff）、技能（skills）、戰略（strategy）和共同價值觀（shared value）。其中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的「硬體」，而風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的「軟體」。

• 戰略：企業根據內外部環境及可取得資源的情況下，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃；
• 結構：為保證戰略實施的組織結構。是關於企業目標、系統、人員、職位、相關關係、信息等組織要素的有效排列組合方式；
• 制度：與戰略思想相一致的制度體系。如員工的激勵制度；
• 風格：管理的風格；
• 共同的價值觀：應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖，達到導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用；
• 人員：人力的準備，合適的人員負責實施；
• 技能：在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格、系統的培訓。

• 感覺同樣適用任何團隊成功的7大重要要素，團隊的管理其實也是人員和價值觀的管理，對PM而言尤為如此。

3、對外：產品的價值分析和影響力分析

（1）顧客經濟價值分析（EVC分析）

即economic value to the customer。顧客經濟價值是指用特定的產品（新產品）代替相關產品替代品（當前使用的產品）而給顧客帶來的凈支出。顧客在購買以及使用產品和服務的過程中，感受到的利益和感受到其付出的成本之間的差，即為企業為顧客提供的價值。

• 在考慮新的產品是否會成功，常常需要考慮替換舊產品的成本、以及適應新產品的成本。也就是俞軍大大講的，產品的價值等於產品帶來的新體驗價值，減去替換舊體驗所需的成本。

（2）影響力分析

目的是建立一個對客戶所在行業的基本理解，幫助你判斷公司是否能獲得他們為客戶所創造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。

常使用的是波特五力模型，分別為：

• 供應商的議價能力：供應商通過其提高投入要素價格和降低單位價值質量的能力來影響行業中鮮有企業的盈利能力與產品競爭力。
• 購買者的議價能力：購買者主要通過其壓價與要求提洪較高的產品或服務質量的能力。
• 新進入者的威脅：新進入者給行業帶來新聲場能力，並期望佔取一定市場份額。
• 替代品的威脅：處於同行業或不同行業的企業，因為生產的產品互為替代品而產生競爭關係。
• 同業競爭者的競爭程度：常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面。

知曉過去，立足現在，下篇是關於「未來可能發生什麼」的分析框架