住宿業變革大潮行至中路 「勝負手」取決於空間運營能力

消費升級、共享經濟、移動互聯……國內酒店業走到今天，儘管始終被劃定為傳統服務業範疇，但唯有入局者才會深切感知到，所處行業的「前沿性」和變革的「長期性」。不同於以往的為量制勝，在這個漫長的賽道，內功蓄積、節奏掌控、格局層次等因素合力催生的空間運營能力，將決定誰能由趕超向引領進階。

在剛剛過去的2017華住世界大會，華住酒店集團向業界公布了自己的年度「體檢報告」。面對Airbnb們的浩大攻勢、國際巨頭的「曲線救國」策略，以及各類「新物種」的概念頻出，已經走過12個年頭的華住「巋然不動」，繼續推進既定戰略並與喧囂劃定了「邊界」，而經營指標的全線飄紅，在華住看來，便是對其空間運營能力最有力證明。

華住的空間運營能力究竟該如何解析？集團CEO張敏就品牌矩陣構建、技術驅動運營、平台生態閉環、跨界協同等方面，分別做了闡述。

在張敏看來，華住的空間運營能力領先於本土業界，首先是其清晰的市場判斷和產品設計起著決定性作用。

「在空間運營的概念下，華住的策略是從最基礎的投資回報出發，結合不同物業空間的各種不同因素，在確保消費者有足夠辨識度的同時，真正做到各品牌間的協同互補和主次分明。」

在張敏看來，「這是華住與其它集團不太一樣的地方，每一個品牌都精確計算過投多少錢產生多少收益、產生什麼樣的回報。華住旗下的品牌看起來很多，但實際上是針對不同類型的物業空間、不同的位置、不同的加盟商的意願，想投多少錢，這幾個因素綜合判斷，有一個最佳的結合，這就是華住品牌策略的基本思想。」

按照張敏的表述，華住在每個細分領域都有作為核心的主力品牌，其中經濟型是漢庭、中檔是全季、中高檔則歸屬於桔子水晶和美居。此外，作為流量入口的定位，集團會對其進行持續性投資，而要求則是不論是體量規模還是經營效益上都要做到第一，同時其他品牌會作為非常有效的補充。

「不同產品定位的客群不一，儘管集團不太可能對每個品牌的市場宣傳做同等投入，但大品牌有大品牌的做法，小品牌會站在巨人肩膀用更巧妙的的方式去做，當這些各有特色的品牌和主力品牌形成互補，從而能確保每個品牌對加盟商而言都會給予很好的支持。這是華住跟其他集團不太一樣的地方。」

針對當前的消費主流和未來的發展趨勢，張敏談到，目前華住旗下最核心的部分是經濟型和中檔，尤其是經濟型酒店，仍然佔據了集團規模的80%以上，而隨著中高檔酒店的投資回報越來越好，未來在這塊會持續性加量。「在中檔的市場得到充分拓展後，將來會由金字塔慢慢變成松果型。」

華住空間運營能力的第二塊，是技術驅動帶來的運營流程優化乃至重塑。以開放盟廣為例，張敏就此作了概括。

「華住自成立起的一個基本理念，就是用IT改造傳統服務業，從全行業來看，我們在IT上的投入已經算常紮實和領先，而因為海量的用戶數和深度的交互讓我們接近他們，所以我們在很多方面做得比第三方供應商還要深入，既然已經投入了這麼多，我們為什麼不通過跟全行業的分享，來創造更大的價值？」

技術變革在節約成本提升效率方面究竟如何體現？張敏以自主研發的自助入住一體機——易掌柜為例，做了具體描述。

「原來尤其像高星級酒店前台冗員嚴重，有了自助設備之後，少一個人一年節省下的薪水就是6～10萬。但即便如此，這個設備還有很大的增值空間，我們前台雖然人少，但是花在交易性動作上的時間太多。未來如何解放前台，讓他們能騰出時間去賣咖啡或者給客戶提供一些關懷性的服務，這些增值服務都會進一步提升客戶體驗，從而帶來更高的RevPAR。」

事實上，酒店行業的信息化走到今天，即便數據孤島正在被開放互聯打通，但如同張敏所提及的，大數據和財務數據不太一樣，財務數據一般有比較清楚的定義和規範性的體系，但大數據更多是從海量的用戶行為數據裡面，去找到一些規律性的東西，在對客戶或者交易行為更深理解的基礎上，來提高各個環節的成功率。

「儘管領域不同，但華住在這兩個方面其實都屬於深度用戶。華住能夠有條理地管理這麼大規模的企業，同時確保每個人都得到恰當的評價和激勵，我們整個管理會計的系統是功不可沒的。而接下來，至於怎樣對消費者有更深刻的了解、跟客戶建立更深的連接？真正實現產品與個人情感的鏈接，這是下一步在大數據挖掘上要做得更深的地方。」

而華住空間運營能力的另外一點，則屬於生態體系的優化和無邊際的跨界協同。

如果羅列華住過往的投資，會發現其關注的領域相當開放，從公寓到辦公、從健身到共享單車，在這樣一個宏大的生態內，如何才能催生出過往業態「物理疊加」所無法實現的「化反」，這是一個相當前瞻性的議題。

僅僅從存量空間利用的角度，根據張敏介紹，基於評價機制的成熟和業態組合的不斷優化，目前華住已經有標誌性案例落地。「上海吳中路全季酒店是一個大面積物業，裡面我們導入了三種業態——全季酒店、辦公還有城家公寓，通過這樣的綜合利用，確實產生了最大的坪效，而如果是單一業態可能會變成4、5百間房的酒店，單純算出租率、RevPAR，回報不可能有今天這麼好。」

不過，根據集團對外傳遞的信號來看，到目前為止，華住的空間運營仍然以酒店業務為核心，其他所有的跨界，都要與酒店業務發生關聯才行。

「我們目標就是要在酒店業務上成為全球的領先企業，圍繞規模、盈利能力、品質理念三方面，現在我們正朝這個方向邁進。華住投資了很多項目，但萬變不離其宗的是，我們所做的酒店以外的其他業務，是希望通過我們的經驗、數據或技術，能夠對他們有額外的支撐，提高他們創業成功的概率或者幫助他們更快擴大規模，同時這個業務本身也有發展潛力和想像空間，這兩點是我們對外投資的核心邏輯。」

事實上，華住酒店集團董事長季琦曾以金字塔為模型，闡述了空間運營在酒店、辦公、公寓三種活動場景下，藉助IT工具，實現空間和人群兩端的精準匹配。

而至於該理論發散後該如何落地，張敏表示，「隨著中國的資金供應和物業供應的邏輯生變，物業的增量速度會很有限；而參照消費端變化以及技術應用的革新，未來消費類空間的需求比以往任何時候都要多。在整個大眾交易市場，酒店、公寓、商業，包括體育運動、健身這類空間的交易量，正在超過原來的寫字樓交易量。在這樣的趨勢變化下，空間運營的想像空間會無限放大。如何實現最大化的效益產出，這將是我們持續研究的課題。」

與此同時，投資回報率、運營能力將是下一階段業主方挑選運營方最重要的指標，已經是業內不爭的事實。另一方面，房地產的政策正在變化。未來，開發商土地拍賣的趨勢將不再會是價高者得，開發商自持年限及比例，將會是重要的衡量指標。

開發商承諾自持面積，這意味著傳統已建造住宅和銷售住宅為主營方向的房地產開發商，角色轉向了「房東」。自持對開發商來說是一個不小的挑戰，考驗著未來的盈利模式和能力。事實上，很多房企對自持土地以後如何操作，也比較困惑。而這對運營方意味著，物業機會更多，但關鍵是運營方能否為業主方實現更好的投資回報，為其自我「造血」，已彌補不能依靠售賣房子所產生的資金空白。