《架構即未來》（壹）

我錯了，我真的錯了。從一開始我就不該說三天一章，這他娘的讀了第一章發現，這本書企圖說的話題太大了。第一章隨便一個段落都讓我思考很久，而且腦袋裡會有一群小人用不同的觀點在吵架。有些小人對書中觀點大肆嘲笑，有些小人則狂熱的贊成，有些迷惑不解，有些則試圖邏輯性的勾勒作者的意圖。

尤其是，書中有一小段翻譯得非常晦澀，我來來回回看了快10遍，腦袋裡吵成一鍋粥，最後才形成大概的一致猜測。

我決定基本上還原整個閱讀過程，讓讀者和我一起腦袋疼上一圈兒。

在整個閱讀過程中，你會遇到不同的人在討論或者爭吵：

• 第一個人，叫做「桀驁」，他已經三十多歲了，經驗豐富，時刻帶著挑剔的眼光看待他人；

• 第二個人，叫「謙和」，他很年輕，不過幾歲，主張「三人行必有我師焉」，「舉世皆聖」；

• 第三個人，叫「嚴謹」，他不年輕也不年長，大概十幾歲，一直站在外面，冷眼旁觀，試圖用純粹的理性來理解這個世界，經常作為最終的調停者出現，無論桀驁還是謙和，都要聽他的。

這三個人將陪伴大家完成第一章的閱讀。現在，由毛遂自薦的桀驁同志來為我們講解這本書。

桀驁同志的發言：

大家好！讓我們打開這本書。

第一章名字叫「人員和領導力對擴展性的影響」。

第一章的副標題明顯是譯者加的，「孫子說：斗眾如斗寡，形名是也。」

我馬上去查了這句話。原文是：古詩文網 - 兵勢

「兵勢第五

　　孫子曰：　

　　凡治眾如治寡，分數是也；斗眾如斗寡，形名是也；三軍之眾，可使必受敵而無敗者，奇正是也；兵之所加，如以碬投卵者，虛實是也。　」

李贄註：「分，謂偏裨卒伍之分；數，謂十百千萬之數各有統制，而大將總其綱領。」

曹操註：「旌旗曰形，金鼓曰名。」

梅堯臣註：「形以旌旗，名以采章，指麾應速，無有後先。」

1998年我就讀過《孫子兵法》全文，當時對全書的印象就是，這孫子要我們提高眼界，想得足夠高；主動謀劃，想得足夠遠。

「這一句充分體現了孫子的核心思想」，桀驁說，「他直接指出了做這些事情要抓什麼關鍵點。這裡，斗眾如斗寡，需要抓的是信息的流通。」

「然而」，嚴謹說，「這到底和架構有什麼關係？」

謙和小聲說，「先讀讀看？」

桀驁同志繼續講：

開篇第一問，「哪個因素對確保產品的長遠擴展性最為關鍵？人員、過程還是技術？」

接著作者絲毫不給人思考的時間，直接就揭曉答案：「你的答案是人員么？如果是，那就給你贊一個。」

桀驁當時就跳起來了，「你TM贊個毛線啊？！」

「到底哪個因素最重要？」

「這個問題能這麼問么？」

「人員重要嗎？當然重要！沒人還玩兒什麼？客戶是人，服務者是人，服務的組織者是人，服務的設計者是人，服務的實現者、操作者、管理者和維護者還是人。但是，人最重要嗎？人是流動的啊！人帶著知識就走了，沒有一絲防備，沒有一絲顧慮。敏捷團隊最痛苦的就是遭遇困境，大批帶著知識、技能和客戶的人離開，代碼根本看不懂，業務沒人知道，客戶不信任。這都是對人的依賴帶來的。」

「過程重要嗎？當然重要！沒有過程管理，則人的經驗如何快速的複製？靠人與人傳遞知識和技能，一旦遇到人為構建的專業壁壘，如何打破？正是由於對人的不信任，近代企業才瘋狂的重視過程管理，通過各種管理手段降低人的重要性，把知識和技能通過過程固化下來，形成穩定而持續的產出。但是，過程最重要嗎？過程是死的啊！一個組織的過程資產越來越龐大，最終吞噬掉組織的創新能力，成為最大的成本中心。」

嚴謹點著頭，「過程是迦樓羅體內不斷積累的毒。不吃龍則死，吃龍則中毒，毒發則自焚而死。」

「技術重要嗎？當然重要！沒有技術，光靠人和過程，生產效率低下，如何在市場中存活？如今的互聯網公司是典型的知識密集型企業，不靠堆人，不靠資本，靠的是知識和技術，完成了對傳統模式的顛覆。連續四次技術革命，每一次都造就了一批神話，也促成了一批英雄的落幕。但是，技術最重要嗎？技術是服務於業務的啊！痴迷於技術，就好比索尼不管自己的生產線只關注自己的黑科技一樣，一家企業將脫離市場，脫離現實。」

桀驁噴了大家一臉唾沫，謙和抹了一把臉，「要不，咱接著往下讀？」

「讀個毛啊！作者已經選好了答案了，讀下去只能被讀者牽著鼻子走！」

「讀下去！」嚴謹一臉嚴肅，「不讀怎麼能了解作者的邏輯？」

桀驁喘著粗氣，盯著嚴謹的臉看了半晌，最終無可奈何的繼續。

作者在接下來的段落里，指出人員很重要，因為「產品所帶來的價值和出現的責任都是人為的結果。」接著，作者指出，人的重要性被低估了，「組織中的人員、結構、管理和領導對擴展性有著極大的影響。」

「這簡直是胡說八道！」桀驁看著嚴謹說，「作者片面強調了人的重要性，他的論證最多只能證明人是重要的，但是他並沒有證明人是最重要的。至於人的重要性被低估的事實最多只能證明人是擴展性的必要條件，但並不是最重要的條件。」

嚴謹微微點頭，「的確如此，作者的論證不夠充分。」

「有些道理」，謙和摸了摸鼻子，「但是我要指出的是，本書並非論文，而是一本經驗之作，作者並非希望通過嚴謹的管理學論證證明某個理論的正確，而是希望通過與讀者分享經驗和觀點的方式來啟發讀者。因此，讀這本書，我們既要帶著批判的眼光來審視，同時也要積極的吸取作者的營養。」

嚴謹仔細思考了一會兒，嚴肅的點頭，「沒錯，我們應當好好想一想我們的目標。我們的目標並非批判這本書的錯誤，而是要通過閱讀這本書來獲得啟發。學習才是我們的目標。因此，我們需要調整心態，用更加開放的態度來面對這本書。然而，桀驁的聲音也仍然是重要的，我們不能犯盡信書的錯誤。」

三人一起點頭。

桀驁清了清嗓子，繼續講解。

作者接著在1.1 「案例方法」中介紹了他的方法，對比第一版，本版將以實際案例為主，等等。此段無關緊要。

下一部分，「1.2 為什麼要討論人」，再一次強調了一切都來自於也為了「人」，被人推動也服務於人，因此擴展性的核心也是人。

桀驁評論道，「這種以人為本的思想是現代管理對近代管理的顛覆。現代工業先解決了有沒有的問題，再解決如何提供標準化的產品或服務的問題，現在要解決的是如何在同質化服務中勝出的問題。這個解決方案就是個性化、定製化、精細化的服務。在這個大背景下，大家的目光從過程轉移到了人。無論是敏捷方法，或者是成就客戶，又或者是以人為本，都是這種趨勢的體現。」

接著，作者談到了需要「花大力氣去吸引和留住最好的人才」，並且，要達到這個目標，最關鍵的是要「有合適的人、合適的行為、合適的工作、合適的時間」。

合適的人指才能，合適的時間和合適的工作指的是個人目標和組織目標的統一，最後，合適的行為指的是員工能夠融入環境，具體表現在「與其他員工融洽相處，並認同公司的文化和價值觀。」

作者接著舉了喬布斯的例子來說明這個觀點。

「很有趣，2012年，我們第一次遇到了類似的情況」，謙和說。

「沒錯，當時我們團隊中的一個女孩兒被堅定地辭退了，理由是她讓周圍的人不開心。」嚴謹點頭。

「我還記得當時中國區經理對我說，團隊文化很重要，它決定了團隊的生態環境。任何企圖破壞這個文化的人，都必須堅決的清除，這是團隊管理的高級部分。醍醐灌頂，我還記得那時心中的震撼，我被打開了一扇窗。」桀驁心馳神往。

「後來我們在團隊管理中有意識的打造和推廣團隊文化，至今仍然受益無窮。事實上，2010年我們身先士卒的行為本身也是在打造團隊文化，只不過那時候，我們是出於本能，而現在，我們是主動出擊。」謙和補充。

「她變成那個樣子的原因是人的異化」，嚴謹扶了下眼鏡，鬼知道他哪兒弄來的，「我們在讀了Simon Luo有關馬克思1844年手稿中對人的異化的描述，更深入的理解了個人是如何失去目標變成組織工具的過程。」

「這個狀態的人並非一個活生生的人，而是組織中的殭屍。」桀驁說，「個人失去了自己的目標，變成任由工作、績效和KPI擺布的木偶，僅限於跟隨組織的指揮棒，而忘記了自己當初為何來到這裡。他們開始埋怨環境，卻不肯改變，一切錯誤都是別人的，他們需要做的只有坐等一切變好。」

「而改變這一切，需要個人找到自己的初心，也就是，為什麼要在這裡工作？每個人的理由都不一樣，有些是因為當初熟人介紹，或者HR挖人，或者海投簡歷，於是就來到這裡。結果來了之後，就沉浸在自己的舒適區里，他工作，只是因為他習慣了工作。還有的人，他工作，是因為他被要求工作。還有的人，他工作，是因為別人都工作。然而他們都忘記了自己為什麼要工作，本來，工作只是達成人生目標的一個方法而已，這個方法應當為目標服務，然而如果連目標都忘記了，方法就變成了目標本身。」謙和縮到了沙發里。

「人被工作所異化。人需要重新找到自己人生的目標，反思自己為什麼在工作，自己工作的目標到底是什麼，人才能主動的工作。自上而下的，組織目標拆解到每個人，但是仍然要自下而上的，將個人目標與組織目標結合，向上反饋。否則，人就只能是工具，人非人。」

「我想我們還是繼續看看作者怎麼說吧。」

桀驁繼續講。

作者接著談到的是「1.3 為什麼組織很重要」。從文章的邏輯順序來看，作者先是聚焦到一個普遍的人身上，然後再擴大到多個人形成的組織上。作者提出了八個問題，從組織的擴展性、度量、目標與目標達成、衝突的類型、創新、交付、成本和流程八個方面來審視組織。

作者認為組織擴展性的重要性是顯而易見的。

「然而對於我們來說並非如此」，謙和接過了話頭，「還記得Alex問我們的那個問題么？」

嚴謹：「Can we scale?」

謙和：「是啊，當時，面對已知的任務量，我們的團隊完全無法完成，然而我們還在渾渾噩噩的混日子，帶領團隊沖向那一片未知。」

桀驁：「那又不是我的錯，當時我們剛剛接手團隊，連工作都不熟悉，何況年度目標這種東西？」

「然而這並不是忽視目標的借口」，嚴謹盯著桀驁，「也是從那個問題開始，我們開始重視團隊的擴展性。」

謙和：「我們還從團隊中學到了很多，例如他們的所有人擁有所有代碼，第一次見到這種不是鐵路警察各管一塊的分活兒方法，而是每個人隨機的去挑選自己喜歡的任務。」

桀驁：「他們通過這個完成了輪換測試。」

嚴謹：「他們還通過這種方式完成了知識和技能的共享，一種管理上的全息，團隊當時離職只剩下一個人，我們用這一個碎片還原了整個團隊。」

桀驁：「最重要的東西反而是在兩年後我們才悟出來，自己挑選是參與和決策，意味著主動承擔，意味著主人翁意識，也就意味著使命感和責任感！」

謙和：「成就、影響和親和，三種動機全部適用。」

嚴謹：「然而這隻適用於小團隊，是犧牲效率換來的。」

桀驁：「我們事實上吸取了他們的精華，在更大的團隊使用了分組共享，專向負責的管理模式，將共享的範圍縮小，同時又為每個知識板塊指派了專門的研究負責人。」

嚴謹：「然而後來實施的情況並沒有達到我們的預期。」

桀驁：「那是因為當時的環境是資源嚴重不足，實在沒辦法做到完美；並且，這個措施使後來團隊成員離職造成的影響微乎其微。後期團隊規模擴張三倍的時候，新人毫無障礙的就融入進來了。」

謙和：「那是因為老王的團隊管理手腕，以及後來的負責人制度。」

嚴謹：「算了，不要自誇了，繼續。」

作者說，性能度量很重要。

因為：「管理即度量，管理失敗即度量失敗」。

桀驁：「聽著好牛逼的樣子，可是咱們真的敢這麼說嗎？」

嚴謹：「以CMMi為例，沒有四級的量化項目管理，五級的持續改進就失去了理性動機和效果評估，這是度量的意義。但是從以往的經驗來看，組織成熟度要達到一定程度，才可能進行有意義的度量。」

桀驁：「沒有度量也一樣可以持續改進。」

謙和：「確切的說，那叫拍腦袋。」

桀驁：「你懂個屁，那叫直覺管理，投入產出比最高！」

謙和：「沒有數據，你怎麼算的投入產出比？」

桀驁：「經驗！再說了，以前做的量化嘗試，哪次成功了？」

謙和：「出了不少報表，也的確看到了很多問題啊。」

桀驁：「別人不知道我還不知道，那些報表真的有效么？到底是通過報表發現問題，還是發現了問題再弄的報表？」

嚴謹：「停！不要發散，對於成熟企業來說，度量是非常重要的決策依據，桀驁你之前呆的都是從無到有的團隊，不具備普遍性。繼續。」

作者花費了大量的筆墨來介紹目標與目標的達成，主要是在談「足夠的授權」。作者傾向於組建跨職能並且擁有達成目標全部能力的團隊。

「然而作者並沒有談到如何識別、評估並補足這些能力？」嚴謹睜大了眼睛。

謙和：「沒有，也許作者會在後面的章節再談這個問題。」

桀驁：「作者在這裡只是談了授權的重要性。授權，這都我們玩兒剩下的。」

嚴謹：「你是說負責人制度么？2014年末，我們第一次在團隊中實施了負責人制度，基本理念是每個需求挑選一個負責人，對這個需求全權負責，打破原有的組織結構，每個人都獨立負責一些需求，在其他需求中，又要向其他負責人彙報。」

桀驁：「我們還發明了個新詞兒，叫環形管理，核心是老王，負責人們互相交織彙報，圍繞著老王形成了一個環。」

嚴謹：「我們最初追負責人的，是計劃和報告。」

謙和：「我們犯下了錯誤，過早的讓負責人去接觸風險管理，一些年輕的孩子都被逼瘋了。」

桀驁：「但是風險管理的意識傳遞給了團隊，還是有一定效果的！」

謙和：「恐怕得不償失，團隊主動放棄了這部分。以當時團隊的執行力來看，這已經是相當劇烈的反彈了。」

「哈哈哈哈」，桀驁笑道，「多虧老王幫我們擦了屁股，他對團隊的彈壓非常有效。」

謙和：「後來我們推行的每日計劃反思，要求每個人每天對每個任務的進度進行反思，調整計劃，對於缺乏計劃能力的人來說，這等於把他們放進火里烤。」

桀驁：「那是因為他們習慣了拍腦袋決策，對精細化管理認識不夠，別的我不說，報進度的時候，全是整數，50%，70%，拿我當傻子是不是，一看就是拍出來的！78.38%，這才是算出來的！而且，凡是做過負責人的人，在之後無論是團隊配合也好，對目標的專註程度也好，對任務的管理也好，都明顯的優於其他人，這難道不是好的地方？」

嚴謹：「不得不說，這個制度還是有一定效果，團隊的自我管理意識被塑造出來了，團隊的戰鬥力空前的高。後來這個團隊中的很多人成為了跨團隊戰鬥小組的領導者，這種地獄式訓練的效果還是很明顯。但是，這種方法也加大了團隊的心理壓力，造成了一些團隊成員的離職。」

謙和：「現在反思起來，負責人制度是一種非常嚴苛的制度，將權力下放到實習生這個級別，雖然權力有了，但是對他們的壓力也是空前的。大家只是基於對管理者的信任，以及老王對團隊的掌控，才沒有造反。相當一部分人在當時已經崩潰了，基本上所有的團隊成員在第一次做負責人時都會經歷嚴重的低潮期，有一半的女孩子都哭過，團隊第一季度離職率上升到接近20%。」

嚴謹總結，「所以，授權也要把握好度，鍛煉過頭了就會受傷。」

桀驁別開話頭，「另一個作者沒談到的內容是如何識別團隊能力，並使團隊擁有達成目標的能力，空談授權，不談能力建設，這不就是紙上談兵？」

嚴謹：「我們曾經提出過這樣的概念，叫團隊總體能力，衡量一個團隊達成其目標的能力，但是我們並沒有建立起模型或者提出什麼理論，只是在憑藉本能向這個方向努力。」

謙和贊同，「沒錯，我們當時一樣是空談，並沒有構建起模型來。」

桀驁斜睨謙和，「後來HR來建立崗位能力模型，不是讓你倆給噴回去了？說人家那玩意兒沒用，不能體現市場變化？」

嚴謹：「一碼歸一碼，他們當時的目的是通過評估崗位重要性來為崗位排序，能力模型並不是他們的目標，但是當時我們的確應該借用他們的模型來做我們的團隊能力評估。」

謙和別過臉去，「當時我還沒出生呢。」

嚴謹揮揮手，「不要發散了，繼續。」

接著作者提出了兩種類型的衝突，一種叫「情感型衝突」，另一種叫「認知型衝突」，前者是關於角色與控制的，後者是關於「怎麼做」、「誰來做」的。作者認為前一種需要控制，後一種則是良性的。如何抑制前者而鼓勵後者呢？作者認為需要通過集中能力的方式。

「然而」，桀驁總結，「作者並沒有說清楚，為什麼把能力集中到團隊中就可以避免情感型衝突了？這種集中能力的方式只是提高了團隊的共同的認知水平，消弭了認知型衝突，對情感型衝突的作用體現在哪兒？」

嚴謹點點頭，「的確是非常困惑，手段與目的之間的邏輯關係並沒有明確出來。查閱資料可以看到，認知衝突（cognitive conflict）指認知發展過程原有概念（或認知結構）與現 實情境不相符時在心理上所產生的矛盾或衝突。情感衝突是指情感主體在其情感需求的實現過程中，由於受到種種條件的制約，使其情感得不到有效的流露而產生的恐慌和不愉悅的心理狀態。那麼，集中能力到底如何消弭這種恐慌，並沒有說明。」

謙和：「問題記錄下來，我們繼續往後看吧，也許後面會有詳細的說明。」

桀驁繼續。

作者接著談論了「組織擴展成本」這個話題，引用了《人月神話》的一個結論，當組織擴展到一定規模時，加人反而會導致項目更加延後。

桀驁：「這種成本是由於協調成本隨著團隊規模的增大而提高帶來的。」

所有人一起看桀驁。

桀驁老臉一紅，「啥意思，為啥都看著我？」

嚴謹：「譯者引用孫子兵法的那句話，斗眾如斗寡，形名是也，談的就是協調成本。一圈兒下來，落在這兒了。」

「咳，針對協調成本，作者提出了兩種解決方案，一種是加強管理來限制那些沒必要的協調工作，另一種是建立自給自足的小團隊來限制個人之間的交互活動。」

「類似的工作，2015年末我們已經玩兒過了。」桀驁一臉桀驁。

「你是指在2015年末，我們推動技術團隊組織結構調整，將過去由功能聚合的組織結構打破，轉變成直接面向內部客戶的綜合性戰鬥小組的工作？我們只是提出了這個構想，使之完善的是老於，最後拍板的是薛老闆。何況，按照老於之前的表現，說不定他早就有腹案了。」謙和認真的說。

「這個作者沒完沒了的談的這個能力集中的、跨職能的團隊，說白了，不就是我們的戰鬥小組？類似的事兒，2014年我不是已經提出了四方小組的概念？當時是讓業務、產品、開發和測試組成四方小組，設計團隊作為第五方支撐各個小組。結果那個項目結束以後，這個模式就再沒人提起過，都忙著守著自己那一畝三分地兒，誰都不願意跟別人合作！」

「第一，四方小組的概念是我們提出的，但是這個模式是集體想出來的，我們最多算是冠名；第二，公司的組織結構是依據職能聚合的，因此這就決定了部門牆的厚度，以我們的力量，或者以當時任何人的力量，都無法推動四方小組模式的繼續。」嚴謹一副嚴謹的模樣。

謙和：「這個叫做外科手術式團隊，在CMMi中叫做集成的項目管理，這類概念也有年頭了。」

桀驁：「巧了，作者接著就談到了流程在組織中流轉的問題。他認為合適的流程需要合適的組織，需要合適的技術。」

謙和：「2015年，我們設計的看板工作模式，將需求、開發和測試按照功能進行切割，團隊之間用隊列來堆積需求，通過需求團隊收集新特性，通過IT服務台收集生產缺陷，通過技術負責人收集優化任務。這種模式看起來很美，但是卻導致高聳的部門牆。需求埋怨開發不出活，開發埋怨需求不明確，需求開發一起罵測試太墨跡。」

桀驁大怒：「胡說八道！當時的情況，這是最好的選擇！我們當時的三大內部客戶之間互相競爭資源，而我們的資源奇缺，除了我們團隊核心成員保留稍好以外，整個技術團隊離職三分之一！不用這種統一的隊列把他們的需求放一起，讓他們互相掐架，回頭他們都把手指頭指向我們！」

謙和：「當時內部客戶為了排定優先順序，官司一路打到CEO那裡，我們也是露了大臉的。後來改變了組織結構，戰鬥小組直接對應內部客戶，資源不再共享，需求隊列各自獨立，這下就都消停了。」

嚴謹：「這一點上我同意桀驁，這屬於沒有辦法的辦法。另一個制約我們的因素是，技術團隊當時的組織結構，就是依照功能聚合的，各個功能團隊都有自己的部門經理，這是分蛋糕的結果。我們當時能做的，只是把這些已經備好的料，爭取炒出一盤能吃的菜。後來技術團隊變天了，蛋糕重新切，才有了戰鬥小組。這種組織結構的調整，永遠是政治鬥爭的結果，我們不過是無名小卒，不應置喙。至於桀驁說，什麼我們推動了戰鬥小組，這是貪天之功，更不應該再提。」

謙和：「我們的技術也不支持。2015年新系統剛剛上線，屬於技術團隊孤注一擲，連回滾都不支持的20多個系統硬著陸，居然豪賭成功了。結果由於技術債務，各個模塊之間依賴嚴重，牽一髮而動全身，整整一年，技術團隊就是四處救火，交易全網中斷都能達到一個半小時，簡直是天大的笑話。經過一年的努力，我們把架構基本上理順了，各個模塊基本獨立，這才有了戰鬥小組的獨立性。否則，哪怕組建了戰鬥小組，他們也沒有相應的能力集中。」

嚴謹：「好了，討論得足夠多了，我們進入下一個話題。」

桀驁：作者在下一個篇章主要寫的是管理和領導的區別，管理是推，領導是拉。這也算是老生常談了，朋友圈兒刷爆了的文章。

「然而這對我們來說很重要。2016年我們的反思和改變很大程度上就在於從事務型管理者轉變為教練型管理者，並且正在向領導的方向轉型」，謙和繼續說，「從2010年做項目經理，到2016年的今天，我們的職位發生了變化，我們的角色發生了變化，我們的心態也發生了變化。"

"2010年，我們滿腦子想的都是目標的達成，想方設法，不擇手段的驅動團隊達成目標。2012年我們第一次摸到了領導的境界，從那時候起，我們開始關注團隊的精神建設；2014年我們制定人才儲備策略，有意識的選擇團隊成員；2015年，我們建立各種制度，有意識的培養團隊。而2016年，我們更關注於目標本身的產生邏輯，關注於團隊文化的構建，團隊使命感的塑造，制度體系的選擇，考核體系的設計。這些都是我們從管理者到領導者的轉變過程，是一步一個腳印的攀登。」

「我們距離一個領導的標準還很遠，但是我們需要不斷的轉變思想，從更高的高度來審視我們的工作，把上級作為內部客戶管理起來，關註上級的目標和戰略，關注自身對內部客戶的價值體現。唯有如此，我們才能清醒的工作，以客戶為中心，專註於目標。」

嚴謹：「哎？看不出來啊，謙和你這簡直就是桀驁的作風啊！什麼時候你倆換角色了？」

「沒辦法，上官人自己已經困得不行了，已經弄不明白誰是誰了！」

-------------------------------------------------------------------

這是我第一章的讀書筆記，本來想全書的讀書筆記都採用這樣的方式，結合自己的管理實踐，給大家寫一篇儘可能有聲有色的文章，但是……我實在是高估了自己，這種寫法太累了，寫了五個小時，腦袋已經變成了一鍋粥。

下一章我打算簡單一些，只抓重點吧。

死的心都有了。