MFC推薦：富士山腳下的黃色巨人—發那科 隱居在富士山腳下的發那科

作者：孟鵬飛 張帥

2017 年 12 月 2 日，我們受邀來到日本發那科公司總部，探訪這個隱居在富士山腳下海拔 1000m 的樹林里，看似與世無爭，卻控制了全球工業機器20%、機床數控系統超過 50% 市場份額，以獨特的黃色標識被稱為「黃色巨人」的企業。這是我們本次日本機器人系列調研的最後一站，也是壓軸的重頭戲。在日本成立百年、數百年的企業並不罕見，發那科這樣成立不足半百的「年輕」企業，如何能從富士通一個研究小組，成長為站立在世界工業機器人和數控行業之巔的巨頭，以及獨樹一幟的企業文化，使我們急於一探究竟。

此行之前就有了解，發那科是個「霸氣」與「低調」共存的企業。霸氣的一面，公司使用被稱為「帝王之色」的亮黃色，在數控行業縱橫捭闔，少有對手可以匹敵；低調的一面，公司很少做大張旗鼓地宣傳，信息披露僅局限於法律規定的最小範圍內，官方網站簡陋甚至丑，與公司實力非常不相稱。作為上市公司，與股東和外界媒體

的溝通也極為有限。兩種截然相反的氣質在發那科這裡有機結合在一起。這種感覺，在我們的探訪中得到了印證。由於很多區域不能進入和拍照，我們盡量用有限的信息，讓大家窺一斑而了解全豹。

工廠掩映在茂密的樹林里，環境優美，與自然非常協調

進門首先是 2000 平米的展示場，展示發那科三大產品線最新的產品和技術

構建發那科帝國的基石，被稱為世界標準的 CNC數控系統

明星產品：小型加工中心，在中國的3C 製造業應用最廣，顯示了發那科產品的自信和全球影響力

精密注塑機產品累計完成 50000 台的銷售量，主要用於製造智能手機的導光板、鏡頭、樹脂結構件以及醫 療用品等

發那科的專務神原伸介為我們做介紹和帶領參觀

發那科總部的第二機器人工廠， 因為保密原因不能進入參觀，可以看 到整體的平面布局，這裡是實現了 24 小時不間斷生產的「黑燈工廠」。

牆上一幅很有意思的油畫，我們 解讀為發那科要通過不斷創新，把競爭對手踩在腳下。（巧合的是發那科主色調是黃色，競爭對手 ABB 是灰白 色，KUKA是橙紅色），這也是霸氣的體現吧。

最能詮釋實力的產品，負載達到 2.3 噸的工業機器人，可以輕鬆舉起 一輛商務車，業內獨有。我們通過對發那科的基本情況和 發展歷程做一梳理，來探尋這家公司 成功的路徑。

用彭博商業周刊的一句話來形容 發那科的強悍實力和重要地位再合適 不過了：「如果富士山噴發，整個世 界都會停止運轉。」他的主營業務分為三大板 塊：FA（工廠自動化）， 包括 CNC 數控系統、伺服電機等；ROBOT，包括 240 多種不同規格的工業機器人；ROBOMACHINE，包 括小型加工中心、注塑機、電火花線 切割機、納米級超精密加工機床等。 每一項能做好都不是件簡單的事情。

發那科的厲害之處在於，每項業務都 做到了全球第一流。

發那科的三大業務板塊

我們從數據方面開感受一下。首先機器人業務，根據國際機器人聯合會（IFR）的數據，2016年全球工業 機器人銷量 29.4 萬台，預計未來十年年平增長率將保持在 12%， 2017 年 達到 32.2 萬台。全球存量沒有特別明 確的數據，估計在300-350萬台之間。 工業機器人行業有「四大家族」的說法， 即日本發那科、瑞典ABB、日本安川 電機和德國KUKA，加起來佔據了全球超過一半的市場份額，發那科穩居 第一。發那科 1972年開發機器人業務，到 2017 年 10月份，成為世界上首個累計銷量突破50萬台的企業。

而根據中國機器人產業聯盟的統 計，2016 年中國市場工業機器人總銷量 8.9 萬台，其中國產品牌共銷售 2.9萬台。發那科2016年在中國市場機器人銷量超過 2 萬台。也就是說，發那科機器人的累計銷量可滿足全球一年半所需，相當於 中國年需求量的 5.5倍；發那科每年在中國銷售的機器人數量，相當於所有中國品牌相加的七成。

發那科的工業機器人累計銷售台數

然後FA也就是CNC數控業務。 CNC系統對於機床，就像windows 系統對於計算機，技術壁壘極高，全 球能做出來中高端CNC系統的只有德國西門子、海德漢、日本發那科、 三菱等幾家，屈指可數。發那科是當今世界上數控系統科研、設計、製造、銷售實力最強大的企業，數控系 統累計銷量已經超過 370 萬台，全球 市場佔有率最高時超過 75%，目前仍超過 50%，唯有西門子以交交手。發 那科的 CNC因此被成為「世界標準 CNC」。我國的院校數控專業，將其作為教材來使用。

伺服電機在伺服系統中控制機械 元件運轉，是數控機床、機器人所必 須的關鍵部件。經過多年引進和消化，我國已經能生產較低端的伺服電機，據統計 2012-2016 年累計總產量約1700 萬台，剛好等於發那科公司的累計銷售量而發那科只做中高端。

發那科的 FA（CNC數控系統和伺 服電機）累計生產台數

發 那 科 的 ROBOMACHINE 銷 售業績同樣霸 氣。明星產品小型加工 中 心 Robodrill 和 高 精 密 注 塑 機Roboshot 被蘋果公司大量採購，用 於 給 iphone、iPad 、macbook、iWatch 等的外殼打磨、接插件、導光板、按鈕等的注塑成型。最高峰時蘋 果每年從發那科採購的小型加工中心 數量超過 3萬台。可以說沒有發那科，就沒有蘋果產業鏈。截止2017年6月，發那科的 robodrill 生產數量已經超過 23 萬台， roboshot 生產數量突破 5 萬台，電火花線切割機生產數量突破 3萬台。

發那科的robomachine產品累 計生產台數

從我們手裡用的蘋果手機、街上 跑的豐田、大眾、通用汽車，天上飛 的波音、空客飛機，海上航行的輪船推進器，這些產品的製造裝備都離不開發那科。尤其是數控機床被稱為工作母機，作為數控機床大腦的控制系統，話語權牢牢掌握在發那科手裡。

發那科在日本總部建立了規模龐 大的工廠，包括山梨縣的本社、2016 年建成的栃木縣壬生工廠和鹿兒島縣 霧島市隼人工廠，以及 2017 年投入 使用的茨城縣筑波工廠。這些工廠全部實現了 24 小時無間斷運行的高度自動化。例如本社的機器人組裝，由超過1500台機器人來完成，基本不需要人工參與。 這些高度自動化的工廠，每年生產 6萬台工業機器人、66 萬套數控系統、42000 台各種智能機器、576萬台伺服電機，並通過分布在46個國家的259個「毛細血管」輸送到全球各地。

發那科工廠分布和產能統計

分支機構遍布全球

有了牛氣衝天的業務作支撐，發那科具備了超乎尋常的賺錢能力。凈利率常年超過20%，甚至接近 30%。以 2016 年決算為例，總營收5369 億日元，凈利潤1277 億日元，凈利率達到 23.8%。

發那科成立以來營收和利潤情況

與機器人四大家族中的其他三家相比，發那科的凈利率甚至可以超過其他三家的毛利率。這種強悍的賺錢能力，簡直不像是工業圈的企業。

工業機器四大家族近三年賺錢能力對比（ABB 包含集團全部業務）

發那科多年都是日本最有錢的上市公司。以 2016 年3 月決算為例，發那科持有現金 6866 億日元，在日本所有上市公司中處於第一。統計總資產 151 億 美金，總負債 18 億美金，沒有有息負債，資產負債率只有11.76%。

2016 年發那科營收為6，234.18 億日元，銷售利潤 2，155.67 億日元；員工人數 6327 人。計算下來平均每 人創造營收 9，853 萬日元，平均每 人創造銷售利潤3407萬日元。

給起員工薪酬來也不含糊。年薪超過 1 億日元的員工人數在日本上市公司中排名第二，僅次於三菱電機。 根據日本上市公司 2016 年3月決算的數字表明，共有211家公司的414名役員年薪超過1億日元，發那科有11位。

社長稻葉善治年收入6.9億日元，其中工資收入1.8億日元，獎金5.1億日元，其他主要管理層的收入為4億多日元。員工的平均年薪為1571.1 萬日元（接近 100 萬RMB）， 平均年齡 42.9歲，平均在職時間為 16.4 年。也就是說如果在發那科工作到退休，平均每人可以領取 3.5億日元到4.6 億日元的報酬。遠遠高出日本的平均水平。

發那科員工年齡與薪資對照表

發那科的企業文很另類。與一般 大型企業總要在大城市不同，發那科 從 1980 年開始，花費十年時間把總部從東京的日野市移到了富士山腳下的樹林里。這裡集中了工廠、研究所 和員工後勤設施，佔地面積 175 萬平 方米，自成一體，周圍的樹林、道路、車站等都被冠以「發那科」之名。

發那科總部在富士山腳下的密林里

龐大的工廠，各種設施在建設的 時候，沒有砍掉一顆樹，全部都移栽 到了別的地方。三十多棟廠房的位置、 工廠內道路的設置業以盡量減少樹林移栽為原則。甚至在建設機器人系統工廠的時候，花費龐大的開支移植了 6600 平方米的樹木以及下面的腐土。 工廠的圍欄參考了英國蘇格蘭荷里路德宮裡瑪麗一世女王浴室旁邊的柵欄 設計，帶有護衛「最新銳的技術和森 林之自然」的涵義。

從工廠建築物、設備、各種產品、工廠內的車輛、員工一年四季的制服、辦公用品、網頁、介紹資料等都是亮眼的黃色。究其原因，可能有幾個方面：

一、發那科起源於富士通的一個部門，由創始人稻葉清右衛門領導。富士通用顏色區分各個事業部，稻葉的這個部門就是黃色。黃色有傳承自富士通的意思；

二、稻葉認為，黃色比較醒目，可以使人清醒，提醒時刻關注市場動向；

三、黃色是瘋狂之色，發那科要像瘋子一樣痴迷於數控技術；

四、使用黃色的公司較少，是帝王之色，代表著發那科要做數控方面的第一偉大的公司，總有其不同尋常的地方吧。

像發那科這樣的企業，是怎樣打造出來的呢？縱觀其發展史，我們認為有這樣幾個原因：遠見卓識的創始人；對研發的注重和極端的專註；打破框架的人才培養制度；高度協同的產品線，形成完美閉環；工具機行業的特點和有利的外部環境。

發那科的創始人稻葉清右衛門是東京工業大學工學博士，出生於1925 年，1946 年畢業後進入富士通工 作。1956年日本技術專家預見到未來

3c(Communication、Computer、Control)時代即將到來， 一方面集聚有關

人才，另一方面即著手開展這方面的發展工作。當時富士通信製造株式會社( 即 富士通 ) 挑選出稻葉清右衛門負責領導控制科研組。1972

年獨立出來成為富士 通 FANUC，1982 年 7 月改名為 FANUC 株式會社。稻葉作為掌舵者，帶領公 司一步一步走上巔峰。

稻葉身材矮小，卻具備巨人般的遠見卓識和魄力，他的兩個決定奠定了發那科帝國之基。第一個是1959年從麻省理工學院的報告取得靈感，開發出了電液脈衝馬達，並於 1960 年開發出連續切削用開環數控的1 號機床。這個技術對於當時全球的製造業，就像汽車取代馬車，帶來了破壞式創新。過去汽車、飛機等所需要的各種不同形狀的零部件，全靠有經驗的老師傅，手工利用機器切、削、鑽，減法製造，一個零件往往要靠人力加工一小時。新的技術讓工具機可以實現自動化，效率至少提升十倍。連西門子，也要向當時營收不到自己百分之一的發那科買專利。

1973 年世界石油危機背景下，電液脈衝馬達的液壓閥效率低，加上隨動性 能較差，稻葉當機立斷，做出引進美國蓋迪 (Gette)直流伺服電機來代替的決定。 三天內飛往美國簽訂了合同，全力投入製造，2 個月完成。捨棄自己的明星產品不用，而向別人購買，幾乎一夜之間完成了技術轉換，連蓋迪公司都感到震驚。

但經營事業，只能十勝零敗。

稻葉具有對技術的極度專註，並通過強悍的掌控能力將其上升為發那科的價值觀。在研發部入口的外牆上，懸掛著一座特製的比正常時鐘快十倍的時鐘，提醒所有員工，研發要追求速度。稻葉的名言「不能比競爭對手早一分鐘縮短研發時間，就很難贏得勝利。」發那科總部大樓因此被稱為「不夜城」，發那科被業 界稱為「地獄的發那科」。

他是獨裁型的經營者，如帝王般巡視自己的領土。甚至銷售人員要給客戶降價一萬日元或者錄用剛畢業的大學生這樣的細節，都要他親自拍板。即使發那科後來成為了上市公司，持股比例極低，稻葉的意志也能夠迅速被貫徹執行，直至 他90歲退休。

稻葉對科研極度重視。發那科很早就成立兩個研究所，一個是基礎研究所，進行的是 5 年、10 以後商品開發所需之技術基礎研究，並希望縮短到3年拿出 技術成果。基礎研究所要的是有理論與經驗的專家人才，三不問：不問國別；不問年齡；不問性別，要求必須是學識淵博，專業精通，教授以上水平。一個是商 品開發研究所，基礎研究所的成果一旦確定商業化後，立即轉到商品開發研究所，要求在一年內拿出產品。商品開發三原則貼在入口大門上，人人皆知。

這三原則為：

①提高商品的可靠性（Reliabilityup）;

②比同類商品降低成本（Costcut）;

③ 用最少零件制出商品（WenigerTeile，德文）。

發那科研究所全景

稻葉領導下的發那科，打破日本企業「終身僱傭制」、注重資歷、輕視女性 的傳統，建立了一整套先進的人才培養制度。

首先三不問原則：有理論和經驗的專家人才，不問國別；不問年齡；不問性別，但要求必須是學識淵博，專業精通，教授以上水平。其次，稻葉認為數控技術是21 世紀最新的綜合性技術，只有各專業結合，才能開花結果。管理人員必須參加研究工作，這是鐵的原則，也是管理者的基本功。技術人員，必須從事過銷售工作，有經營的經驗和體會；幹部在任命之前，必須從事銷售工作，稻葉本人就是搞過經營，由前社長培訓 3 年後才當社長。高要求的同時，給予員工遠超國內平均水平的薪資和完善的福利制度。發那科在富士山本部建立了員工宿舍、醫院、幼兒園、運動場、俱樂部、各種技藝培訓教室等保障設施，為員工全身心投入工作解除後顧之憂。

發那科總部完善的後勤設施

發那科的象徵是一棵櫸樹，粗壯 的枝幹延伸出很多細小的樹枝抵禦風 雪。代表著發那科有頑強的主幹（數 控系統），在此基礎上長出很多新的技術（機器人和數控機床，以及未來 基於物聯網的工廠自動化）。高度協 同的產品線形成了完美閉環，使競爭者難以追趕。

發那科的數控系統在全球具有統治性的地位，使用在自己的機器人和數控機床上，客戶無需太多培訓即可使用；三大產品線使用了統一的控制平台，降低了生產和使用成本；得益於數控技術的深厚積累，主要關鍵零部件都自己製造，且機

器人和機床產品可以共享；耗費巨資建成了高度自動化的工廠，使用自家一流的機器人和機床進行加工，生產基地集中在日本，大幅降低了生產成本的同時，產品具有高度的一致性和穩定性；三大產品線的下遊客戶具有很強的關聯性。硬體領先外軟體也毫不落後，發那科是唯一在機器人控制器內集成視覺的廠商，只需要購買普通的工業相機即可完成各種複雜的視覺應用。

日本技術領先的企業普遍姿態較高，服務能力不足，而發那科從成立之初就深耕服務，在全球 46 個國家建立了 252個分支機構，雇本地技術人員形成本地供應服務網路。在本部建立了規模龐大的維修工廠和備品倉庫作為支持，計有 460台各種測試設備，17000 多種超過 2000 萬個備品，已修理了超過 150 萬件各種部件，甚至 30 年前的產品也能修理。這種強大的服務能力使很多不同國家競爭對手的「本土化優勢」難以發揮作用。

可以說，發那科是個沒有明顯短板的企業，因此業界傳說發那科最大的風險就是「富士山爆發」。同時，工具機行業相對較為穩定封閉，使用周期較長，不像消費電子，每年都有較大的變化。作為較大的固定資產投入，只要設備穩定運行，用戶會盡量挖掘它的使用價值，不會輕易更換。「穩定性」比「新技術」更能吸引用戶。

發那科快速發展的60-80 年代，恰逢日本以汽車為主的大製造業起飛，在全球市場展開競爭；日元對美元匯率處於歷史低點，日本的薪資水平遠低於美國帶來的工程師紅利，使日本的工具機產品價格只有美國的三分之一到一半等。

這些成為推動發那科高速發展的有利外部因素。發那科在全球範圍內競爭對手眾多，不乏西門子、ABB、三菱這樣的巨型企業。發那科能勝過這些巨人，原因無它，就像日本的傳統職人一樣，保持初心，專註打磨技術，一點一點構築起競爭門檻。這是我們最大的感觸。

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