關於新造車公司，我們從麥格納那裡聽到了一些真心話

03-12

如果一支從未涉獵過汽車行業的團隊想要從零開始打造一輛汽車，麥格納斯太爾是他繞不過的一站。作為一個具有整車工程開發和代工製造能力的事業部，斯太爾的工程服務業務可以覆蓋從虛擬開發、油泥模型、到整車下線的全過程，它的存在是麥格納區別於其它汽車零部件巨頭的特別之處。而在造車運動方興未艾的這幾年，斯太爾幾乎是所有造車團隊都造訪或諮詢過的地方。

一次採訪中，麥格納亞洲區執行副總裁弗蘭克·歐博恩(Frank O』Brien)先生告訴車雲菌，過去一年半的時間裡，他大約收到了26個新興汽車公司的諮詢，其中大部分來自中國，或者是有著中國資本背景的海外公司，而弗蘭克先生本人差不多有四分之一的時間都在對這些公司進行評估，判定是否要進行合作以及其中的機會和挑戰。

麥格納亞洲區執行副總裁弗蘭克·歐博恩(Frank O』Brien)先生

如果說動力總成的業務引入周期是7年，車身和底盤引入周期是6年，一些小的產品和部件大約是3-5年，工程開發的很多業務一般來說會在1年左右，甚至幾個月之內結束，因此弗蘭克把工程服務比作踩自行車，要努力地不停踩，才能不斷地向前走，否則就會從車上掉下來。

目前，斯太爾在中國有400多名工程師分布在上海、瀋陽、武漢和長春四地。5-6年前，他們的工作還是以海外車型的本地化為主，之後逐漸開始進行整車開發項目，觀致的開發就是和斯太爾合作。現在整車開發已經成為斯太爾的業務重點，尤其是針對新能源企業的整車開發，其中就包括新興造車公司業務。弗蘭克笑稱，要不斷的努力來適應市場的變化。

一款新車的面世會帶來巨大的機會，同時也暗含著巨大的風險。一些諸如白車身開發需要耗費巨額模具開發費用，不僅汽車公司需要付出大量投資，零部件企業也要預支高昂的成本。「我們在跟客戶談合作的時候，看到的不是一輛車能不能大賣，或者說四年之後能不能大賣，而是以20年的時間長度來看，因為我們的投資可能需要幾個車型才能收回來。」弗蘭克說。

所以，儘管麥格納不一定和所有的新造車公司都走到一起，但是在與這26家企業談判的過程中也讓弗蘭克感觸頗多，他向車雲菌表達了一些有意思的觀點：

Q：您認為傳統車企與新興車企誰將最終贏得電動車之戰？

Frank：寶馬、奧迪或者賓士的車利潤是非常高的，他們也都有開發非常到位的電動車，這些公司為什麼目前還沒有進入到電動車市場？就是考慮到利潤因素。如果說特斯拉造一輛車的損失是2.2萬美元，寶馬、奧迪、賓士這些公司生產一輛車賺3萬美元，這中間就有差不多5萬美元的利潤空間。

我現在把電動車市場比喻成森林，巨頭是森林裡的熊，有一些大的熊，還在這個森林裡沒出來，因為還沒到時候。雖然森林邊緣有很多小動物在活動，看起來很熱鬧，但是這些大熊不出來的話，大家還不知道這個市場競爭有多麼兇殘。

現在就有一隻熊，把自己的熊爪子露出來了，賓士的蔡澈宣布要投資100億美金在新能源電動車上。如果戴姆勒要投資100億美金，對於新進入者來說他很可能就要投資150億美金，才能夠跟他進行同級量的PK。並且，開發一款新車大約需要10億美金，四年就得出新款，要有升級。有可能一個公司開發了一款車在市場上非常成功，他在享受這份成功的同時，就要趕緊考慮後面新車型的投資和它在市場上的表現了。

很多年前人們就談論了虛擬開發業務的可行性，但不管軟體多好，最終總要落實在實體上。所以機械的、電子的永遠都比虛擬的更難進行管理。我認為一個在汽車行業經驗比較豐富的公司，把互聯網技術拿到汽車裡進行應用，比一個從來沒有從事過汽車行業只是進行軟體開發，然後投入到實體中來的公司，從管理上來講要更容易一些。

Q：您的意思是在電動車領域，大熊還是那些傳統造車企業？

Frank：有一些比較小眾的，可能他們也會成功。比如說他們在這個車的造型上或者說在一些應用上非常獨特。但是也要應對這種從樹林裡面出來的大熊的威脅。

公司最終的本質就是利潤。現在一些新進入的企業它們覺得原來的行業賺了錢，希望用這部分利潤來投資到新的業務裡面再賺錢，但是如果你看到那些傳統的企業，它們之所以還沒有出來，就是因為投資回報率還沒有到期待值。所以這種依靠原有產業的利潤來投資新的行業，一旦原來的核心產業有問題，資金鏈斷掉了，新的業務肯定就發展不起來，而且這是一個投資非常大的行業。

大的傳統車企，比如說像大眾最近他們有很多問題，但即使這麼大一個危機，他們依然能夠平穩過度，也就是說這種儲備不是一時半會可以完成的。所以說新進入的企業即使一個車型OK，第二個車型也OK，假設突然遇到了一個大的變化，比如經濟衰退，可能就很難承受這種大環境所帶來的壓力。

Q：您對成功的判斷是什麼？您提到一個小眾的公司也能成功，那麼小眾公司的成功要依靠什麼？

Frank：判斷成功的唯一標準就是賺不賺錢，是否盈利。在傳統的汽車企業裡面，也有很多的小眾公司，比如阿斯頓馬丁，但是他單價很高，而且產品價格一定是高於成本的。

當然了，還有一種成功就是說開始的時候虧損幾百萬美元，但是過了2年，我把它賣了幾十億套現。對於我供應商來講，我沒賺到任何錢，所以我覺得他們不成功，但是從對方的角度來講，他們覺得自己成功了。