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松贊酒店創始人白瑪多吉:客人要求我們賣貴點,不然他們下次就不來了 | TBO大咖說

本期講述者:白瑪多吉

職位:松贊系列精品酒店創始人

這是TBO大咖說第3期,主要分享以下內容:

對於國內非標住宿業而言,點綴在滇藏沿線的松贊山居系列,某種程度上算是業界傳奇。一個跨界而來的電影人,設計出的酒店意外俘獲了大批"朝聖者"。

售價過萬元的松贊環線產品,在2015年就售賣了近2000份,截至當年12月,旅行帶動的房間收入貢獻已經佔到總收入的70%;TripAdvisor連續9年將其評為「中國最好的25家酒店」;英國貴族雜誌《Tatler》將其列入「101家全世界最好的酒店」;美國CNN將其列入中國風景最好的9家酒店......

儘管業內對其有著諸多疑問,在絕大多數場合,創始人白瑪多吉的講演內容均圍繞建築藝術、服務理念、文化信仰等展開,少見涉及商業層面的解析。但從最開始「賣房間」成功轉型為「賣旅行」,並逐步成為整個行業的矚目焦點和話題擔當,顯然絕非單純的一句「發心」能夠帶過。

它究竟是如何做到今天的成績?未來有怎樣的遠景規劃?又會給行業帶來哪些價值參考?

松贊酒店創始人白瑪多吉

我們從1999年構思、籌劃,到2001年第一家店松贊綠谷開業,再到接下來形成山居系列,相比於現在興起的民宿熱,松贊在非標住宿領域其實下手很早。

但因為整個行業沒有太清晰的概念,所以我們一直是在摸索、孕育自有的商業模式,這個模式往大了講,我覺得是有品質的生活方式;而具體一點說,就是精品酒店+旅行。

很多人都說我們發展得比較謹慎,但事實上松贊在沿線的選址布點,早在2004年就基本定下來了。包括整體的推進其實都很快。

松贊沿滇藏線的計劃布點

從第一家香格里拉綠谷開業,到2007年林卡店建成,再到後來沿線包括奔子欄、梅里、茨中、塔城的第3到6家店,其實是在2007年動工、2008年建成,2009年除了茨中以外,全部裝修完畢。這其中涉及的模式培育和節奏把握,我分別從幾個方面具體談談。

首先是產品的市場培育。在第一家店香格里拉松贊綠谷開業的時候,我們當時還不敢確定,通過香格里拉松贊綠谷單店的運營,能否支撐起創造的市場(後端的幾家酒店)?因為那個時候,各沿線選址沒有任何外人了解,基本都算不上是旅遊目的地。

如果太莽撞地往裡面布點,萬一自身的流量跟不上,可能會很難維繫運營。

松贊綠谷

當時從市場的角度考慮是,先把最容易做的部分規模弄大點,只有自有流量培育到一定程度,才會更容易支撐起後面的供給。所以我們決定在香格里拉再加強,2004年開始投入建設頌讚林卡。

但是在松贊林卡的建設過程中,我們發現這兩種產品的互補性並不一定那麼強;而且那時候綠谷店的市場支撐表現越來越好,所以我們其實沒有等到林卡開業,在2007年就開始繼續對餘下的布點投入建設。

松贊塔城外景

第二個是團隊運營。儘管那時候綠谷的流量很可觀,已經能夠把林卡的銷售撐起來,但我們有個很大的顧慮是,綠谷團隊管理的只是一個20間客房的酒店——現在要去接管一家80多間房的酒店,而且是從旅行酒店到度假酒店,這個轉換究竟能不能適應?

因為缺乏充分的準備和足夠信心,所以2006年開始,我們就尋找管理公司代運營。大到四季、小到各類管理公司都有接觸,但發現包括四季等品牌在內的管理運營理念,和松贊林卡之間離得還是比較遠,所以遲遲找不到合適的運營方。

松贊奔子欄酒店所在地

在綠谷團隊運營林卡40間房(一半的房量)半年後,2009年我們選了雅高來做運營。實際上,我們覺得自己的團隊運營也沒什麼問題,加上跟雅高合作沒太長時間就發現,交由國際品牌來運營實在是水土不服。

在雙方友好協商解約後,我們很快拿回來重新交給綠谷團隊來做,包括後續四家店的運營管理也是我們自己直接參与。隨著整個團隊越來越齊整,現在我認為如果每年新開兩家,只要規模不是太大應該都可以應付。

TBO備註:以上算是松贊系列在起步初期的基礎構思,接下來的內容,白瑪多吉會從產品設計、服務落地和定價機制等方面,分析策略制定的依據。

前面提到,在2009年的時候,松贊在沿線的幾家店就已經裝修完畢,各店團隊也都相繼配置完整準備投入運營;但2010年剛好4萬億投資的政策下來,迪慶州得到了一次少有的翻新基礎設施的機遇,但要想使用這筆錢,必須要在2010年完成建設,所以地方倉促決定封掉所有公路並開始翻新。

松贊後面裝修好的幾家店,因此被迫整整空置了1年,這讓我們比較難受。

事實上,直到2011年沿線公路仍然沒有建好,但我們等不了了。有別於之前單純的客房銷售,松贊開始把整個環線串起來,設計成精品酒店+旅行的打包產品往外推。

在道路時通時斷的惡劣狀況下,我們連續以兩端司機對接、中間遊客步行的接駁方式,陪遊客完成了整段體驗。雖然客人真的很辛苦,但那一年我們賣了108件產品;隨後的2012年,這個產品走了800多人,增長800%多;再下一年是1300多人,增長超過100%。

松贊梅里外景

從當時消費端的訴求看,整個國內真的太需要這樣的產品了。

松贊的這些客人中,90%都是來自國外,10%里很多都是海歸;很多客人在網上發現我們後感到很奇怪,說國內怎麼會有這樣的產品,就帶著一種嘗試的心理過來體驗,說非得找我聊聊。而我得到的反饋是,即便在那麼尷尬的道路狀況下,他們仍然覺得體驗比大多數國外度假酒店要更好。

在這個階段里,好多客人我都直接接觸過,他們提出來有個共性問題,說我們價格太低——包括我在塔城碰到的新加坡國立圖書館館長和博物館館長兩家人,他們給我提了一個要求希望把價格提高,說價格提高了他們每年都爭取來;但如果松贊還按照這個價格繼續經營,他們就不一定會來了。

松贊茨中

為什麼會有這樣的感受?其實他們是在拿松贊系列跟不丹的安曼作對比。

以環線產品為例,那年我們旺季做的7晚8天的環線產品售價是1萬3/人;而即便在11月的淡季,不丹安曼10天9晚的產品差不多賣到了1萬8千美金/人。這裡就暗含了一個問題,遊客不確定松贊能夠在這個價格下確保品質,因為很多人都具備相應的消費能力,可能會破壞原本的在地體驗和度假氛圍。

松贊拉薩

但是我跟團隊堅持認為,高價並不是松贊的目標。至少在現階段,贏得更多客戶信任才是核心策略。

隨著銷售比例的遞增,目前旅行產品的客人已經佔到用房客人的70%,而且越來越多的客人正在往價格更高的新產品(全程帶管家)上轉化。只要運營能夠支撐,松贊能夠實現穩步發展,我覺得這更為關鍵。事實上,我們也確實沒有因此改變之後的定價策略。

TBO備註:在商業模式探索、孕育到某種成熟階段後,就具備了安全擴張的基礎、但要想快速複製,就需要資本的助力,白瑪多吉是怎麼看待這個選擇題的?

接下來談談資本,松贊早在2008年就逐漸知名,例如每年的外灘畫報最佳設計酒店評選都邀請我們赴會參展;但直到2013年我們認為團隊和整個商業模式成型後,我們才開始主動接受媒體報道。

而隨著品牌曝光度不斷擴大,包括西南和江浙等地區在內,很多地方都給出了各種優惠政策,希望我們能過去,比方說如果松贊進駐了,直接可以調用地方旅遊發展基金。

坦白講,這是個很難得的機遇期,如果在這個時候不努力抓住,繼續停留在這麼5、6家店的規模去經營,事實上對松贊自身的發展也不會特別好。

所以從2014年起,我們開始籌劃以麗江、拉薩為始終點,沿茶馬古道進行布局,在西藏昌都和林芝地區新建8家精品山居,計劃在2018年正式打通滇藏線,運營滇藏線旅行產品。

松贊麗江

但松贊選擇擴張也有自己的原則,比方很多地方政府都特別熱情地希望我們過去,說能免費給地做家100甚至200間房的酒店。但這對松贊而言不可能,因為現在我的原則是不會做超過50間房的酒店,特別是在第一期;除非將來這個目的地確實有很強的功能性,我們可能會考慮。

包括在股權融資上,可能說松贊現在產品和商業模型摸索逐步成型,到了資本助力加速擴張的階段,但我不會把股權融資開放得太多,儘管這麼多年裡有很多投資方希望進來,我仍然只開了很小一點窗口,而且會自己來逐個作甄別。

梅里雪山

所以從松贊的整個發展思路來說,我覺得我們既不拘謹,也沒有盲目,應該是自然而然或者說完全掌控住節奏的。

最後談談對松贊擴張的認知「束縛」。很多人跟我聊過,說松贊這個產品有很強的地域性,如果選擇走出去的話,松贊將不再是松贊。但我覺得其實不是這樣。

可能因為松贊的產品一開始就是在藏地做起來的,而且背後確實有很多藏地文化的背書在裡面;但松贊品牌傳遞的是一種深厚的文化內涵,而不是單一的文化屬性。

松贊

他可以跟中國文化最核心的元素,特別是在地活態的手工藝做融合。事實上,國外的酒店品牌也可能來源於一個特定的文化群,但並不妨礙它在全球範圍內的擴張。否則如果按照這一思維定勢推論:頤和園為什麼要選擇安曼、悅榕庄怎麼可以在玉龍雪山旁?

松贊畢竟是要下山的,這隻取決於它準備好了沒有。我一直在說,我們要做的事是「尋找通往香巴拉的路徑」。而說到底,香巴拉其實是每個人心中的理想國。所以並非只有藏地才有香巴拉,這個世間的任何地方,你在哪裡,路徑就在哪裡。

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