誰才是Uber和滴滴的天敵？

03-07

在最風口的出行領域，情況卻有不同，從美國到中國，大型租車公司通過提供定製化服務牢牢掌控了出行市場，因而當21世紀初美國大媽Robin Chase創立的Zipcar掀起第一輪出行創新熱潮時，租車公司得以進行有效的對抗，倡導共享理念的Zipcar雖然成功上市，但最終為租車巨擘Avis-Budget所吞併。時至今日，如果沒有雕爺口中Uber那種諾貝爾級別的巨無霸，再多的Lyft、GetAround、Silvercar或Flightcar仍然不成氣候。

近來，中國各地運管的頻繁發力可以視為一個信號：互聯網出行的草莽時代已經終結，野蠻生長、群雄並起之後，真正成熟的商業模式才會沉澱下來。從業態上看，未來中國專車格局極有可能是兩種流派之爭：自有車輛+自有司機的神州專車VS滴滴和Uber模式。

專車之戰，已到分際。

營銷

僅從營銷而言，大多數中國公司即使無緣諾貝爾獎，也絕對有機會衝擊奧斯卡最佳提名，不僅互聯網公司時有神來之筆，實體企業亦是創意十足，以前的雙十一隻是阿里和京東的雙雄會，如今蘇寧、國美等零售巨頭也極速進化，在奶茶事件中，蘇寧已經能夠發出「他從自己的世界中刪除了你，你卻為他刪除了全世界」這樣的神補刀。在出行市場，國內最早的兩家互聯網租車公司也是箇中高手，一嗨租車剛剛請到大嘴姚晨代言，神州租車就意味深長的推出了陳冠希，但與今天的精彩相比，這不過是出行營銷的濫觴。

滴滴在移動營銷上的全部優勢得益於它與微信的寄生性成長，公眾號動輒100000+的閱讀量可以作為註腳，在移動支付趨向成熟的短暫窗口期，籍著騰訊投資的光環，滴滴迅速搭上了微信支付的順風車，又成為紅包泛濫的始作俑者，而且滴滴紅包由於早早接入微信的高級介面，得以獲取用戶頭像及昵稱，在傳播中呈現出極強的病毒性，如今的滴滴紅包更實現了四化：平台化、渠道化、小額化和常態化，得以繞過用戶對誘導分享的心理戒懼而在朋友圈中大行其道，在微商被深惡痛絕的今天，「蒼蠅再小也是肉」的滴滴紅包的頑強生存令人震驚。

滴滴的司機營銷則完全依賴一些想像力過載的故事，如著名的「月入3萬，睡到自然醒」，這個文案很好的繼承了先秦諸子的寓言神髓，如《莊子》的「北冥有魚，其名為鯤。化而為鳥，其名為鵬。鵬之背，不知其幾千里也，鵬之徙於南冥也，水擊三千里，摶扶搖而上者九萬里! 」這類故事的核心是用汪洋恣肆，極富感染力的語言以及所延展的想像空間去說服聽眾，背後則是理論上可能，現實中無法求證的神

邏輯。

滴滴的司乘體系所滋養和馴化的是一種尋利文化，乘客在聊勝於無的紅包遊戲中樂此不疲，司機則沉浸於無所不在的創富「正能量」，看多了會催生腎上腺素和荷爾蒙，兩種意象的疊加共同創造了一個營銷神話，服務的內涵和價值則被淘空。

被認為不接地氣的Uber其實是另一種形態的營銷大珈，僅從創意上說，Uber完全不輸背靠騰訊和阿里的滴滴與快的，類似佟大為這種顏控噱頭以及廣州、深圳的雪糕日、媽媽專車、公主南瓜車、打飛機等極具傳播性的活動和產品層出不窮，Uber的營銷從不缺專業性和娛樂精神，缺的是傳播介質，這使得它的創意達不到滴滴那種深入骨髓、娛樂至死的效果，同病相憐的還有易到用車，後者的各種異業合作和派券活動頻率之高令人咋舌，但縱向傳播受限於會員基數瓶頸，橫向擴散又受制於社交平台的資源，在百度投資Uber之後，易到所獲取的流量支持亦有邊緣化之勢，金主攜程在交互上對易到用車做了優化，但僅此而已。

遲來的神州專車提供了一個迥然不同的樣本，當年神州租車通過在樓宇電視、機場、高鐵等渠道發動簡單而有效的廣告攻勢，成功掌控了自駕出行市場，代駕服務也曾經接入易到用車，儲備了消費需求，與滴滴和Uber依靠營銷拉動不同，神州專車更關注的是服務本身所帶來的源生增長。自1月28日上線以來，神州專車沒有使用刷榜衝量的手段，Applestore排名就迅速領先Uber、一號專車和易到用車，這說明與迅速膨脹的下載數據相比，它更關心的是用戶質量，背後所反映的是一種來自於實體企業的營銷價值觀，即對自己的業務深具信心。

一向談定的Uber最近在營銷上卻有急功躁進之勢，2015年3月以後，它的Applestore排名突然飆升，到5月8日甚至沖至榜首，很多人以為那是營銷的力量，其實類似佟大為掃街等活動早在2014年10月就已開始，彼時那篇名為《暖男》的神文正在橫掃朋友圈，但佟男神的現身除了引發上海大媽的些許顛狂外，對業務並沒有任何實質推動。Uber在排名榜上的神奇表現完全得益於大量投放轉化很差的積分牆廣告以及負面新聞的集中爆發，這對之前腳踏實地、埋頭苦幹的Uber來說很有點黑色幽默了。同樣的情況也發生於一號專車，它的Applestore榜單一直在30名開外，到5月之後卻突然有躋身三甲之勢了。

是什麼原因讓Uber和一號專車放棄既定的營銷策略，轉而大力投放下載衝量廣告？X因素只能是神州專車，Uber和一號專車並不懼怕任何創業型的競爭者，但對於業已上市，並在北京、廣州等一線城市坐擁數萬牌照的神州租車卻不能不有所忌憚，事實上，這也是滴滴專車在紅包傳播中突然強調「十台專車，八台滴滴」的源由所在。

運營

互聯網出行是一個在鋼絲上跳舞的行業，悠遊於法律、政策和市場的中間地帶，需要的是平衡木的技巧、鋼鐵般的神經和永不言棄的鬥志，即使在創業環境相對寬鬆的美國，數不清的出行創新中，真正能稱為成功者的也只有Uber。

理想主義的嘲弄制度對創新的抑制作用毫無意義，篤定抱有Uber創始人Travis Kalanick那種「與天斗，與人斗，其樂無窮」的信條更為實用。從打車到專車，從美國到中國，從Uber到滴滴，出行創新賴以成功的手段就是用自下而上的市場變革來疏解不斷積聚的出行痛苦，再輔以輕資本的互聯網技術再造，叫好又叫座的同時，差不多就是一個完整的商業模式了。

但這套商業模式存在兩個曖昧不明的要素：

首先是成本控制，很多人以為共享車源的Uber或滴滴要比自購車輛的神州專車更符合互聯網的輕資本精神。其實，類似神州這樣的上市公司在車輛集采上一向很有話語權，足以在兩年的運營周期內平抑折舊，變現二手車亦不會造成資產減記，剛剛發布的一季度財報顯示，神州租車的二手車銷售就實現了4.3%的毛利率，而Uber或滴滴從並不具備這種成本優勢的小型租車公司或個人手中獲取車輛，當然要付出高昂的補貼（後者既不是傻瓜也不是慈善機構），僅從單個訂單而論，這種成本結構會有多少優勢可言？

其次是吸金能力，Uber每天的全球訂單大約在120萬左右（不含中國區數據），Uber從中抽取20%的傭金，僅此一項就足以坐享估值神話，但中國市場的情況大相徑庭，由於滴滴快車與人民優步的競爭越發屌絲化，Uber和滴滴的單均金額已經下探到40-50元區間，單增補貼居高不下，短期內絕難贏利，何況頭頂尚懸達摩克利斯之劍，所以滴滴只能發力企業市場，拚命橫向擴充如拼車等產品線，維繫資本神話。神州專車同樣在派券，但它的充100送100活動鎖定的是穩定而長期的需求，而非偶爾嘗鮮的群體。

從生意上說，專車是一個模式清晰但管理難度頗高的行業，線上體驗對UED和技術團隊的要求很高，運營部分則涉及運籌學和收益管理，龐大的司機隊伍要求人力資源體系掌握勞動密集型組織的管理技巧，神州專車至少在後兩項中佔優，滴滴則在不同的角色中來回切換，因為大多數中國互聯網公司都是運用三十六計的高手，最擅長的是無中生有和上屋抽梯。

當年滴滴和快的幾乎是手把手教會了的哥們玩轉智能手機，當後者慶幸可以輕鬆賺錢並對互聯網充滿敬畏時，已經完成原始積累的滴滴們突然上屋抽梯了，專車的出現迅速將的哥們推向了創新的對立面，幾乎是同時，另一群「月入3萬，睡到自然醒」的接盤俠出現了，這是一個專車、拼車和P2P租車共同爭奪的群體，在各種營銷手段的拉動下，補貼和刷單泛濫，他們創造了一條無中生有、憑空出現的供應鏈，各種匪夷所思的專車用法被開發出來：有高富帥相親，有白富美釣金龜婿，也有一夜情式的約炮，有老闆招聘，有白領求職┅┅，在商業歷史上，還從來沒有一群成分如此複雜、動機如此不純、管理如此鬆散的人成功的打造過一項服務！

如果Uber和滴滴沉溺於過度營銷和寄生需求所製造的虛假繁榮之中不能自拔，神州專車就有可能憑藉自有車輛+自有司機的穩定服務而發動逆襲。

技術

對互聯網出行來說，技術驅動產品的先鋒無疑是Uber，而它也是從偷師傳統企業開始的。例如UPS很早就為運營車輛配備了感測器，通過數據分析，從2011年起要求所有車輛執行路口右轉策略，盡量規避左轉路線，到2012年這一改進累計為UPS減少里程4828萬公里，節省燃油1000萬加侖，這是技術的力量。如果你在美國使用過Uber的服務，你會發現它也在奉行相同的策略，當然這在中國的成效不大，因為有急躁易怒的乘客和道路條件的雙重限制。

這種優化思路暗喻了出行服務的核心宗旨：能夠用技術系統和大數據解決的問題，就要避免由終端的個體作出決斷，例如Uber派單流程並不告知司機目的地，系統通過對訂單價值的分析自動定價，以保證司機和乘客利益的平衡。

神州專車的技術優化則有另一種眼界，首先是延續了從租車開始的動態定價，在神州專車禁止拒單的機制下，如何精準的派單對營收就顯得尤為重要，其運營團隊很早就用蒙特卡羅模擬的辦法研究如何準確把握需求的不確定性和隨機性，以便在真實的運營環境中建立對應關係，基於多年運營租車業務的經驗，神州專車在需求響應和服務能力的配置上也有研究，例如利用泊松分布精算單位時間內隨機事件的概率，以求最科學的調派運力。神州系的租車和專車業務目前都在推進OBD的普及，通過獲取並整合行駛軌跡、駕駛行為等重要數據，進行前瞻性分析。

O2O風口給了很多創業公司寄生並掠奪實體企業的機會，但這不是電商初創的年代，大批的實體企業已經成功轉型，其中的佼佼者就是神州專車和e袋洗，他們背後的金主神州租車和榮昌洗衣本身就是兩個行業巨無霸，更聰明的認識到「早晚要做的事不如早做」，與其坐待被顛覆，何如自我顛覆，有了這種開放的心態，自然會是互聯網公司的強勁對手。

滴滴最近也在極力包裝自己的技術團隊，公眾號上更是連篇累牘，但所列舉的事例牽強而缺乏邏輯，例如提到滴滴的大數據會給用戶分別貼上屌絲或土豪的標籤，派券的重心則向屌絲傾斜，這是個大成疑問的商業決斷。屌絲用戶的特點是因券而來，由券而生，依券而存，無券而去，並不是建立一個商業模式的牢固基礎，對這些用戶的補貼實際上貶低了服務的價值，稀釋了品牌內涵，所培養的是毫無忠誠可言，流沙般隨意遷徙的低附加值消費群體。

包括Uber和滴滴在內的互聯網公司都有隻重線上體驗、忽視線下服務的傾向，通過狂熱的營銷和派券所贏得的大量新客戶，任由鬆散的司機管理體系去侵蝕和瓦解，這不是一個良性可再生的商業模式。他們忘記了管理大師弗雷德里克·瑞切海爾德的名言：「服務業只要有5%的回頭客，利潤便可增加一倍」，也忘了另一位管理大師菲利普·克勞斯比的教誨：「質量管理必須一次做對，沒有更正的機會！」長此以往，Uber、滴滴用技術和營銷所建立的短暫優勢很可能在線下服務不斷爆發的負面體驗中沉淪。

未來的專車格局之爭，不會是滴滴所希望的營銷之爭—用補貼所贏得的客戶最終會由於糟糕的服務而失去；也不會是Uber所寄望的技術之爭—靠人去完成的服務最終依賴的是線下的高水平管理，除非無人駕駛一夜普及；最後勝出的一定是回歸出行服務本源，能夠安全、舒適、經濟、便捷的滿足人們出行需要的產品和服務。