銀行職員談談銀行移動支付的發展

移動支付這幾年飛速發展，惠及廣大老百姓。業內外人士都非常關注這一市場熱點，但各研究機構出具的移動支付報告主要以第三方移動支付為主，鮮有銀行移動支付業務發展的詳細情報和數據。我就職於某國有銀行省分行，從2016年開始負責移動支付業務的推廣，經歷、見證了銀行移動支付業務的發展，有努力，有糾結，有思考。以下將以自身工作經歷為主，介紹銀行對移動支付業務發展的戰略定位、推廣策略，包括一些自己對業務發展問題以及未來趨勢的思考和判斷。管中窺豹，供業內外參考。

• 不得不跟的風，如何爭取一席之地

2016年是二維碼支付跨越式發展的一年。但在2016年初，在銀聯大哥的帶領下銀行業開啟了NFC支付的推廣。我行單獨開發了一個安卓手機App。在這次NFC推廣中，Apple

到了2016年10月，總行突然停止NFC支付的數據通報了。工行和建行率先推出了銀行的二維碼支付。大家又開始熱火朝天的推廣二維碼支付。二維碼支付推出的初衷是為了跟第三方支付競爭線下支付市場，然而一年以後，在我所在的城市，只能看到零星幾個支持本行掃碼付的標誌，更不用說普通消費者中的知曉度了。為了推動二維碼支付客戶的增長，受制於線下商戶拓展太少，只好開啟了線上支付營銷活動，如話費充值、網上購票等，原本定位於線下場景支付的產品定位開始變形了。

2017年，二維碼支付獲得了總行創新產品特等獎。然而與此同時，BAT的科技創新領域已經是人工智慧、無人駕駛、區塊鏈等技術了。

大家工作很努力，整天忙忙碌碌，有些成績，但是無力感更明顯：現階段移動支付業務的發展上屬於落後跟風，對發展趨勢缺乏預判，市場定位不清晰，花精力開發一個App後不到一年就棄用了；業務目標偏離，線下支付市場的競爭態勢沒有得到扭轉，然而也沒有花力氣去扭轉這個偏離，很多時候使不上力。第三方支付公司淡定地觀望銀行業的跟隨，沒有發出任何關注、警惕的聲音。由此可見，銀行移動支付跟對手的距離不是一般遠。

支付結算本是銀行的核心競爭力，多年來積累的賬戶、結算網路、網點資源、差錯處理能力在短短几年被第三方支付公司學習並超越。據高盛《崛起的中國金融科技》一文，2016年第三方支付量已經超過了銀行電子支付交易量。銀行被自己繁冗的組織架構、僵化的協調機制和組織思維模式束縛住，艱難地跋涉，被打得喘不過氣來，掙扎著守護著不再穩固的陣地。

• 固守傳統優勢，偶有小進步，我們去哪裡呀

移動支付業務的發展是由商戶拓展和個人客戶拓展兩端構成的，兩者相互制約，相互促進。銀行利用自己原有的C端客戶資源，率先從C端開始拓展移動支付業務。

銀行以網點為陣地，拓展個人客戶非常有經驗。所以在移動支付大戰中，呼啦啦率先開啟了個人客戶拓展營銷。凡是到網點辦理業務的客戶都先開通，不出幾個月，我分行二維碼支付客戶數量過百萬。但是大多數人不知道在哪裡可以用，找不到支持的商戶。最初的推廣場景一是ATM掃碼取款，二是在網點掃碼捐贈。商戶發展跟不上客戶發展速度是一個很大的矛盾。2017年6月，各家銀行二維碼支付相繼接入銀聯二維碼標準，銀聯多年來發展的商戶可以為銀行所用了。

網點是移動支付客戶發展的主陣地，天然有巨大的客戶量，發展起來得心應手。但是網點以外新客戶的拓展，卻沒有好的效果。分銷機制沒有做出成績，引導客戶自助開通的宣傳也很少，確切地說除了銀行網點，缺乏持續強有力的宣傳渠道和營銷渠道。

在總行層面，A部門是二維碼支付的產品主管部門，到了分行層面，卻是B部門負責推廣。在條線管理的模式下，信息傳遞效率差，合作磨合難度大。

2017年末，銀聯將銀聯錢包App更名為「雲閃付」，號稱「攜手各大商業銀行，一統江湖，回歸初心」。「雲閃付」App除了掃碼支付、優惠發布功能以外，還可以開立Ⅱ、Ⅲ類賬戶，轉賬。實質上是準備與各大銀行開撕，競爭C端客戶。這不跟曹操當年挾天子以令諸侯，實則發展自己的霸業一樣嘛。

在當地的連鎖超市門店，各大銀行輪番上陣，滿10減5直到滿10減9，競相追逐，廣大群眾對這類活動喜聞樂見，但是一旦沒有優惠，就又回歸微信、支付寶了。

2018年春節，是微信紅包上線的第5年。5年後，銀聯雲閃付開展了最高送2018元現金紅包活動，建行龍支付新開戶送5元現金紅包。 5年的差距不單是技術上，也是財務制度、監管層面的。

我的工作主要是拓展移動支付個人客戶，讓更多的人開通並使用。營銷方法是傳統的以網點作為主陣地，靠低價優惠吸引客戶為主。產品獨有的ATM掃碼取錢功能沒有得到更多的推廣，產品體驗離第三方支付還有一定差距，一旦停止優惠活動，客戶就不使用，缺乏客戶黏性。銀行長久以來形成的簡單粗暴的考核體系使得一線營銷人員十分簡單粗暴地完成營銷任務，缺乏對客戶的詳細指導，同時在線上缺乏產品使用指引和問題解決指引，客戶學習難度較大。微信、支付寶掃碼率先進入老百姓的生活，培養了客戶使用習慣，具有良好的客戶體驗。在這種形勢下追隨而來的銀行二維碼支付，千萬級的客戶數量只是虛假繁榮。移動支付的風必須追，卻不知道要去往哪裡。銀行就像一個緊緊抓住懸崖邊緣的人，不能爬上去，也不甘鬆手。

• 多頭商戶發展任務，專業專註何其困難

商戶資金是銀行重要的存款來源之一。這塊蛋糕十分美味，吸引了第三方支付機構越來越深的介入，對銀行傳統收單業務造成了嚴重的影響。銀行存款壓力與日俱增，自然對收單業務十分重視。然而在我行，商戶業務的管理分散在三個部門，三個部門的商戶業務各有特色，但存在一定的替代性。網點就懵逼了，這麼多任務到底完成哪個？哪個錢多，哪個業務流程簡單，哪個部門督導的厲害，那就做哪個吧。

在基層行層面，發展商戶的人員配置十分緊缺。規模較大的支行最多2人，規模較小的支行就半個人，全職負責商戶拓展的人全省加起來也就一百來號。網點頭上的商戶指標只是十幾項重點指標之一，對於大商戶缺乏持續的推動力，對於小商戶沒有投入產出比。這幾年商戶業務表現平平。我們都知道專業專註是發揮人主觀能動性的最佳形式，然而在銀行，誰不是被無數的指標、無數的督導、無數的會議所糾纏，誰能夠只做一項指標呢？

反觀第三方支付，在民生領域勢如破竹，各大醫院陸續開通微信、支付寶挂號、繳費等一站式服務，地鐵公交支持微信、支付寶充值、刷卡。這些公共事業單位是銀行多年的合作夥伴，銀行還沒攻下移動支付業務，已經被第三方搶先了。再看小微個體商戶，十八線小鎮上的水果店都鋪設了微信、支付寶。對於沒有營業執照的小商販，不符合收單商戶的規定，不能發展為商戶。支付寶和微信通過個人收款碼為客戶提供收款服務，再利用提現手續費收取千分之一的服務費。

商戶業務涉及對公對私兩個業務條線，因為設備、系統的不同還將商戶業務劃歸三個不同的管理部門，再加上銀行多層級、分條線的管理機制，商戶拓展業務一直難以有大的進展，真是難啃的骨頭啃不下，肉少的看不起。有時候，我在幻想，總行專門成立一個商戶業務管理部門，不論線上收單還是線下收單、不論POS刷卡還是聚合支付，不論收來的資金是對公存款還是對私存款，統一由這個部門管理，對收單商戶數量和質量、資金吸納量和留存率負責，對於發展商戶業務是很有益處的。

從事銀行移動支付業務推廣兩年來，我有感受到成就感的時刻，例如舉辦了史無前例的大規模優惠活動，見證了新的營銷模式；也有感覺銀行在追趕第三方支付道路上的無力和僵化。不管怎麼說，第三方支付對銀行造成的衝擊是一種好事，在這場支付變革中，我們預測不了銀行的結局，但可以見證這場競爭的精彩。