3年做到集團副總，他是怎麼帶團隊的？

03-07

田雲是一家大型製造業的常務副總，從入職時的一個主管到坐上副總這個位置，他花了不到三年時間。有的人說田雲運氣好，否則也不至於三年實現四連跳，工資也是從之前的五檔提升到了十五檔，收入翻了近二十倍。當然一個人的發展確實離不開機遇，田雲剛好這幾年碰到了公司高速發展的時機，運氣成分自然是有，可真正讓他能進入到公司高管隊伍，源自於他高超的管理能力，為公司培養出一批批優秀的人才，而且這些人才都以成為公司的核心關鍵人才。那麼是什麼原因使得他可以帶出這麼優秀的團隊呢？

一、人盡其才

田雲一直認為，業績不佳的人只不過是放錯了位置。為了做到更精準的識人用人，他通過買書、看視頻、參加培訓班等多種途徑學習了面相識人、筆跡識人、心理學、人才測評學，使其懂得多維度的去閱人。為了能最大程度的了解團隊成員，除了面談之外，還會進行專業的人才測評。相對於那些靠感覺選人的管理者來說，他做得更科學，更專業，而不是憑感覺。

二、高效管理技術--教練式管理溝通

做管理其實就是帶團隊，而帶好團隊的關鍵就在於日常溝通。很多管理者在管理溝通這塊是很薄弱的，須不知如果不能有效溝通好，員工任務不能及時完成，使其團隊氛圍不佳，員工積極性不高等各類情況都會發生。而田雲則是從五個步驟著手，把教練式領導發揮的淋漓盡致。

1、建立親和力。有的領導找員工談話，首先就是大罵一頓，一個連心情都不能處理好的領導又如何去處理好事情呢？員工進入辦公室有時是緊張的，特別是那些業績不佳的，工作表現一般的，你再罵一下，他更緊張了，其後的溝通效果自然會大打折扣的。所以，田雲深諳此道，每次找員工談話，和顏悅色，問下家庭，個人生活，或者談論一下著裝等輕鬆的話題，讓員工保持自然輕鬆的狀態。倘若不這樣，本來員工有話想說，都可能咽下去不說了。

2、確立目標。在簡單寒暄之後，直截了當告訴員工這次溝通主要是圍繞什麼樣的目標來進行的？這樣可以讓員工心中有數。比如：小王，今天主要是談一下3月份的新客戶開發問題，確定好新客戶的拓展方案。有些管理者找員工談話，是沒有目標的，更多的是隨性而談，隨意而談，使其溝通的效果不佳。

3、了解現狀。確立目標後，接下來要做的就是聽聽員工目前現在是一個什麼情況？比如，現在有多少客戶在洽談，多少准客戶，多少意向客戶，現在都做了些什麼？遇到了什麼問題？碰到了哪些困難？只有了解實際情況才能真正的幫到員工達成目標。最怕的就是一些領導不管三七二十一，滔滔不絕大講一通，員工走出辦公室可能會說：哼，啥都不懂，啥都不清楚，瞎指點，這工作怎麼開展的下去啊。

4、提供方案。在了解現狀後，讓員工拿出方案，而不是直接給建議。田雲每次都會讓員工自己拿出至少3套方案來，這是強行規定。員工剛開始很不理解，覺得其不可理喻，可時間長了也就習慣了。當員工提出這些方案後，有時田雲也會說一些之前的操作案例，他不會說：我這裡還有一套方案。只是用講述事實的形式讓員工了解到其他的解決方法。比如田雲在跟員工溝通時會說：那麼你現在打算怎樣開拓這些新客戶，達成3月份的目標呢？當員工講完一個方案後，會繼續說：還有呢？除了這個還有哪些其他的方法。以此類推，至少要讓員工拿出3套方案才善罷甘休。也只有通過這樣才能真正鍛煉員工，否則員工一遇到問題就習慣性找領導，久而久之養成了惰性。

5、確定方案及明確責任。做決策最怕的就是沒有可選方案，因此在員工提出多套方案後，接下來就是要確定好執行方案。每次田雲都會讓員工自行選擇適合的方案，當然員工有時給出的方案並不可行，所以田雲在讓員工選擇時，給出了方案選擇的四個維度，也正因為這四個維度培養了一批批優秀的人員出來，這四個維度分別是時間、難度、成本、效果。也就是說，如果A方案耗時長，B方案耗時中等，C方案耗時最短，而公司目前又要的很急，那麼則要傾向選擇C方案。難度則是根據公司目前的實際情況，A方案難度大，B方案難度中等，C方案目前最簡單，如果資源有限，要求簡單，那麼C方案自然是最佳選擇。除了時間及難度之外，還有成本和效果，成本有高有低，效果有大有好弱之分。在做選擇時是需要這幾個維度綜合考慮的，只有這樣才能確保做出來的方案能落地，具有可行性。在確定方案後，就會讓員工明確責任。比如：小王，那好，你就按照這個方案來，那你打算3月份落實開發多少新客戶？在員工回答完後，再說：行，這個月完成這個目標，回去自己好好乾，力爭超額完成。

三、3句話隨身帶

跟員工日常交流時，田雲最喜歡問3句話：你說呢？還有呢？為什麼呢？這三句話基本上是隨身帶。通過這種溝通方式，培養了員工自己找問題，找方案的工作習慣。極大的調動起員工的內在驅動力，使其成為了一個喜歡鑽研，勇於擔當的人。特別是「為什麼呢？」這句話極具穿透力，通過建立好奇感，讓員工學會深度思考，學會知其然知其所以然。除了知道怎麼開展工作之外，還能明白為什麼這樣開展。

如果你認為自己的管理不夠成功，那麼對比一下田雲，你或許能找到一些答案。在管理中，問題推到誰身上，誰來解決，誰就能獲得成長的機會。作為管理者不要一次次剝奪員工成長的機會，每次幫員工出解決方案，看似幫了他們，其實你也間接剝奪了他們的成長，只有讓他們自己去面對問題，去解決問題，這才是優秀的管理者所需要去做的。