有什麼判斷一個新的商業模式是否有價值？

導讀：劉強東發表演講表示，團隊、用戶體驗、成本與效率是創業者在創業過程中需要注意的，這四點基本上能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。

正文

推薦語：日前，京東創始人兼CEO劉強東發表演講。劉強東表示，團隊、用戶體驗、成本與效率是創業者在創業過程中需要注意的，這四點基本上能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。「你的團隊有沒有比別人強一點，你的用戶體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業成本，有沒有提升行業的效率，四點都做到了，我告訴你，終究會成功！」

同時，劉強東透露，京東內部在討論O2O模式時，自己也曾是「懷疑派」，並不看好燒錢買用戶，然後瘋狂融資的一些O2O公司。

「如果你的商業模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經違背了常理，這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式是嚴重違背了最基本的經濟常識的。」劉強東說。

以下劉強東演講實錄：

我從2004年做電商到今年已經快12年了，過去這麼多年，有一點可以確定，就是未來不管是互聯網怎麼發展，出現什麼樣新的商業模式、新的概念，迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經濟的基本規律。

所以，今天和大家分享一下，根據我12年創業經歷發現的一個基本規律，叫「一拖三」。不管是在哪行哪業，一家創業公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。

一、團隊

人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，老潘出的書我也看過，最早創業只是為了讓自己的家人生活得更好一點。

大學畢業到工作兩年之後，我的創業原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢，我們那兒除了米和面沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農村一旦一個家庭有老人生病，特別是卧床不起，三年五年需要打針吃藥，老實說確實是一個沉重的負擔。我就是想著趕緊創業，趕緊賺錢，不用讓家裡賣糧食，讓外婆有錢治病。所以都是非常簡單的目的。

一直到2004年做了電商之後，自己開始了解什麼叫商業模式，一直到2007年，我才知道什麼叫風險投資，才拿到第一筆融資。

2004年前，我們做了六年的傳統零售，那時候內部制定了一個「倒三角」的體系。今天在座的創業者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是「團隊」，是最基礎的。

今年，我們投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業關閉了，當然，並不是這個創業者自己的能力問題，確實是行業選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響。

作為一個初創企業，缺乏一些經驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，都是一幫很聰明的80後，很能吃苦，很有激情。

對於任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時候，IBM賣一台電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢，它主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。

但是90年代 PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟體。而且大家可以看到，轉型了之後，整個IT行業就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉型。

任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。至少IBM在90年代，整個PC行業非常有利潤的時候，他就預見到了未來，轉型做了軟體和服務，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商裡面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。

為什麼？核心就是IBM的團隊在適當的時候提前能夠做出轉型，找到行業的一個新的增長點，也發現IT行業開始從這個硬變軟的過程。

如果說創業失敗了，只有一類企業，就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。

大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。我們中國很多企業經常會說，我這個企業困難是市場不好，消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟得上。

創始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。

任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。

二、用戶體驗

不管做產品還是做服務，做硬體還是做軟體，是在互聯網還是傳統行業，最核心比拼的是你的用戶體驗。

經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業有一個軟體和服務巨大需求，它的用戶體驗會做得更好，所以成功了。

微軟也是如此，蘋果公司更是如此。

三、成本

任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最後都是有問題的。

大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯網，就拿傳統的行業比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%～80%的利潤被一家公司拿走了。

為什麼？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業之後，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給以票價很高的競爭力。

全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。

大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什麼成功了，標題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。

從第一輪融資到上市，我有幾個原則，首先一點，成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業模式毛利率這麼低就全跑了。

其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什麼把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%～26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有巨額的會員費收益，他公司在全球的凈利潤主要來自會員費。

Costo的成功是因為把零售行業的成本，過去整個行業需要15%～22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷售產品，而且能夠獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。

所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話："京東成本比毛利更重要。"

我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之後，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最後註定是死路一條。

四、效率

四五年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。

現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把雲的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50%～60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉大概是60～70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。

所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什麼叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。

我們最近內部在分析最火的O2O項目，很長時間內部一直是兩派爭議，我當時也是「懷疑派」，因為我一直算不過賬來。

比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家裡去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店裡洗車的時候10～20塊錢就洗完了，結果跑到你家裡三個人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業模式也很難成功。

再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗很好，今天這麼多人在京東有過消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，我所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什麼都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉天數大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最後並不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。

所以，不管做什麼創業，不管幹什麼，一定要回歸商業模式的本身。如果商業模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經違背了常理，這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式是嚴重違背了最基本的經濟常識的。

如果創業公司出現困難，我希望創業者第一個時間反思自己的商業模式和團隊有沒有問題，如果經過思考，您能夠確定商業模式沒有問題，團隊也沒有什麼大問題，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最後不能再堅守的時候。

商業模式有問題的話，或者團隊出問題的話，先要解決這兩個問題，否則再堅持下去就是無謂的堅持，浪費自己的青春。

各位創業者在設計自己的公司的時候不妨回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點？你的用戶體驗有沒有比別人好？有沒有降低行業成本？有沒有提升行業的效率？

四點都做到了，我告訴你，終究會成功！但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。

五、現在仍是創業最好的時刻

一個國家，當GDP增速下來，出口不行，這些國家都發生一個重大的改變就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低於8%的時候，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時候。

為什麼？我剛才說了，是競爭促進了社會的進步，當過去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒有什麼技術含量的，圈一塊地，壓榨農民工的方式就可以賺錢的日子，沒有什麼價值，失去了怎麼辦？逼迫創業者潛心思考生存的問題。

未來20年，就是全球化的中國品牌崛起的時間，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的一個國家。沒有企業的全球化，這個國家在全世界的業態里仍然是相對比較有限的。

未來十年技術高度發展，各行各業都會迎來很好的機會，這是我們在座創業者未來十年可以說是百年不遇的美好的、非常大的機會。大家不要想賺快錢，想跟風，比如今天上門洗車好了，我也去做；送盒飯好了，結果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經同質化的競爭，這些註定是要失敗的。

每個創業者有沒有靜下心來好好分析，技術的進步在哪些行業會帶來哪些機會？我該找什麼樣的合伙人，投資人，該從哪兒起步，要做一些分析，不能盲目抄襲、跟風。

即使像BAT、京東已經存在的領域，你只要能找到一個有別於我們的一個特殊的競爭力，都可以做。

2004年我做電商的時候只有36個兄弟，其他什麼都沒有，我們沒有融資，沒有技術。2004年，中國電商什麼狀況呢？阿里在2001年已經拿到10億美金雅虎的投資，噹噹已經拿到C輪融資2750萬美金，卓越網已經是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個做IT起家的，專門做B2C的電商，叫新蛋，在美國銷售額是20億，每年凈利潤是5000萬美金。

而我們什麼都不是。但是為什麼我們還能夠起來，核心就是我們一路走來沒有抄襲、模仿任何一家公司的商業模式，我們一直按照我們的節奏來的。

我們花了10年把品類全部擴充完，但是後來做B2C的，一上來花一年兩年就上了幾百萬，幾千萬的商品，但其實企業後端的供應鏈根本沒有。

你必須要有創新，要做得跟別人不一樣，無關於BAT跟京東在不在這個行業，在於你的創新有沒有給客戶帶來有用的價值。

恭喜你，問對人了，我從以下幾個方面給你介紹一個新的商業模式是否有價值。

1.決定性因素：人

所謂「國以人立，業以人興」，干任何事情都離不開人的，一個商業模式就算再好，如果讓不正確的人去領導執行它，必將走上失敗的道路，這就是我們現在人力資源招聘中講究讓專業的人做專業的事，把合適的人放在合適的崗位上，人始終是主導社會經濟發展的主力，是推進社會文明進步的最主要力量，任何一個成功的企業都在盡自己最大的努力去培養去挖掘人才，這也是為什麼獵頭公司為什麼會存在的理由，前段時間的人工智慧大會谷歌的人不是抱怨百度的人老是高新挖他們的人才嗎，因為他們都明白誰佔據了人才，誰劇能夠在未來的發展中搶先佔領商機，就像阿里巴巴的商業模式你說好吧，但是當初要是沒有馬雲、沒有蔡崇新，沒有搞技術的程力等人物，我相信阿里巴巴不會有今天的成就。

2.商業模式本身的價值

一種商業模式好不好，從其本身的角度來考慮看他是否能夠幫助人們解決一個難題或者問題，是否能給人們的生活帶來便利，讓人能以最少的時間最高的效率來達到最好的效果，隨著互聯網+的發展，每天都有層出不窮的商業模式，但並不是每一種商業模式都能夠存活下來，存活下來一定有它存在的必要性，因為我們需要它，最近比較火的共享單車為什麼能迅速發展，因為它在一定程度上解決了人們的出行問題，每天開車或者坐公交太堵，而且會越來越堵，弄不好就遲到了，而且相對於公共自行車而言，其隨時隨地而停的特性讓我們不再苦苦的在固定的地點去等公共自行車的空位，騰訊解決了人的社交問題，百度解決了人的搜索問題，阿里解決了人的購物問題等，凡是能存活下來的商業模式無一不是解決了人們所抱怨的問題，這也是馬云為什麼說哪裡有抱怨哪裡就有機會，商業模式本身的價值就看他能否為人解決問題，如果能就是一個好的商業模式，如果不能，那就無法存活。

3.從這種商業模式的受眾來說

任何商業模式終究要放到現實中去盈利的，鄧小平同志曾經說過；實踐是檢驗真理的唯一標準，只有在實踐中我們才能看到一種商業模式是否有價值，是否能夠值得我們去關注，所以想了解一種商業模式是否有價值就從他的受眾口中去獲取信息，看用戶用後的反饋，看能否滿足用戶的體驗以及所能夠用戶帶來的價值，當年的支付寶就是把戰略重點放在了支付寶規模的擴張上，所以導致後來用戶的增長並沒有達到所預期的目標，後來彭蕾擔任支付寶CEO，把戰略重點轉移到用戶體驗這塊，所以我們才能享受到支付寶給我們帶來的便利，所以一種商業模式如果有價值一定會在用戶體驗和用戶價值這塊做的非常好。

以上就是本人的觀點，歡迎互相討論。