【林渡分享】：提高採購效率的九大良好習慣

1. 採購任務要從企業最高商業目標出發。

採購部門如何能在企業的董事會佔得一個位置，需要採購組織必須把企業的整體戰略目標放在首位，而不是僅僅局限於自己部門的那些採購指標：如節約成本、支出預算、合同及供應商管理等等，林渡提醒大家要跳出這個思維模式：

? 什麼財務指標最需要提高？

? 什麼是董事會的首要任務？

? 採購組織如何支持產品創新？

? 什麼是業務面臨的主要合規性和風險問題？

? 什麼是我們競爭對手的強項卻不是我們的？

? 在更廣闊的層面上，採購團隊是否知道哪些目標被包括在公司的三年計劃中？五年計劃中？

計劃與企業經營戰略一致的目標使採購團隊始終能產出最有價值成果。

2. 儘可能多的用財務語言進行溝通交流

採購部門對企業內部溝通成本節省的目標，實現高效的語言會遇見一個共同的問題就是不能與財務部門產生共鳴。內部傳達應如何高效的向高層來傳達也是一個重要的環節。在結果彙報的時候林渡提醒採購人員要向企業CEO一樣講話，使用財務語言進行溝通。

把成果翻譯成對營業利潤、銷售成本、資產收益率、投資收益率和每股收益的影響，這樣企業領導人將確切知道採購是在推動企業發展。採購團隊將採購能力的體現從純粹的數百萬元成本節省翻譯成提高營業利潤350個點和提高投資回報率380個點，對財務和管理部門更有說服力，這就是在使用財務語言進行溝通。

3.用需求來驅動財務

大多數採購團隊目前沒有產出這樣的成果，但他們可以很快做到。為了開始，採購團隊的領導必須找出是什麼阻礙了他們的成功並為實施變革畫一個路線圖。

通常，採購卡在財務（想要最低價格）和各個部門中間（希望得到最好的產品和服務而不是過分關心成本）。

採購必須找出業務中這種錯位的真正原因、設置正確的路線併產出正確的價值。林渡認為偏差的造成主要有三個原因：

? 不同的數據（問題35%）–每個部門都有一套不同的信息記錄體現他們的觀點。

? 不同的認知詞典（60%）–人們可能會聽到同樣的事情，但離開時會有不同的結論和定義。

? 不同的驅動力（5%）各部門和不同的人員有著不同的目標和優先事項。

4. 贏得管理層認知與信任，獲得額外的資金支持。

一個組織的變革是顛覆性的。對於採購部，這個一直被視為一種戰術型、幕後支持功能的部門來說尤為如此。採購部門可以開始培養內部支持者並獲得更多資金支持，所以，從一開始就要向利益相關部門展示採購部門將會給企業業務的成功帶來什麼。

例如，採購部門可以先對現有花費做一個支出分析識別隱藏的節省機會，然後把這些節省彙報給財務和執行部門來展示採購部門對營業利潤的影響。結果是可能會立即得到管理層的支持和贊助。

5．有效評估採購資源。

採購團隊需要適當的人和技術的結合。先說採購人員，他們有必要的專業知識和分析技能理解採購的要求以及它對營業利潤率和現金流的影響嗎？或者產品的引進與營業額有何關聯？又或者什麼樣的供應結構既能降低風險又能提供必需的產品和服務？或者採購團隊大部分是否由催單員，催料員，品類經理和採購專員組成？隨著採購職能的變化，成功所需要的技能和資源也在變化。採購技術能夠完成許多採購人員的傳統工作，使得採購人員可以花更多時間在戰略決策上。採購管理者只需判定採購技術如何使採購團隊工作更輕鬆，並且同時提高節省和效率。

6. 與企業業務部門強關聯。

從產品研發部門到市場營銷部門，採購人員如果不能理解每個部門所面臨的挑戰，優先順序和目標，他們就不能做出有意義的成果。一切任務都需要被放回到商業計劃的藍圖中考慮，並且與企業最緊急的商業目標匹配。採購的一個重要作用就是權衡以使交易產生更多價值。

7. 接受其他部門反饋不斷提高。

企業領導們經常評估他們的團隊，卻很少問及其他部門的反饋。這種狹隘的想法使得某些採購績效問題幾個月甚至幾年都未被發現。然而，產品的最終用戶、管理層團隊、顧客和供應商都在決定採購是否為實現商業目標起了重要的作用。合作、聯盟並擁有實現商業目標的明確路徑是履行採購價值貢獻的關鍵方法。對每個利益相關組織提出正確的問題並且真誠接納他們的反饋，不論是好的還是不好的。跨職能分析是採購制定短期和長期戰略的基礎。

8. 衡量整個採購過程中的表現。

這個反饋機制需要持續不斷而非僅僅一次，因為採購要轉變成經濟驅動者需要由外而內的思路來確保所有的提升和里程碑對產品最終用戶和管理執行團隊是重要的。林渡指出除了這個定性的方面，採購的變革也應該直接與它對財務關鍵指標的影響關聯，這些關鍵指標包括營業利潤率，盈利和每股收益。最佳採購團隊還會作為行業標杆——確保他們的績效表現能夠對抗或打敗他們的競爭對手。

9. 根據現狀進行目標評估。

這都是關於過程，而不是終點。改變是艱辛的，從一個一直以來關注戰術度量的採購組織轉變為能夠持續影響財務表現的採購組織是需要時間的。採購組織成長路線圖必須重新評定，尤其對於關鍵節點和里程碑。這樣才能確保每一個需要落實的點都在被落實，同時著重於最緊迫的商業目標。此外，林渡感覺重新評定必須與利益相關者，顧客和供應商形成一致，這樣才能帶來價值。